2.2　用人可以疑，疑人也要用

我曾经在一家设备公司工作过，当时的营销总监全权负责公司的销售工作。营销总监当时新来不久，便陆陆续续招了一些他以前的下属来任职。作为人力资源经理，我曾经提醒过老板，营销总监这样培植自己的势力，可能会给公司带来威胁，但老板认为用人不疑、疑人不用，营销总监招自己的人，合作起来比较顺手，也就没有过多干预。

两年以后，也许是老板最初的承诺没有兑现，又或许是其他原因，那位营销总监突然提出离职，并且把手下的人也都一并带走了，这给公司的业务造成了非常大的冲击，老板对当初的用人理念懊悔不已。

“用人不疑，疑人不用”，这句老话其实误导了很多的管理者。公司本就是个利益组织，每个人都会或多或少遇到利益上的考验。我们在新闻中经常能够看到，某某企业员工挪用公款造成巨额亏空的案例。如果仅仅因为信任一个人，就丝毫不给他的工作设立监督机制，那么这样的管理者更多的是在给自己找“偷懒”的借口。

所谓，慈不掌兵。好人做不了老板，管理者必须千方百计地维持个人利益和公司利益的平衡，并懂得用唯物辩证的方法识人用人。“用人可以疑，疑人也要用”，这个主张包括两层意思：其一，管理者对手下的员工不能全信，要建立监督机制，不能只是打感情牌，而是用数字说话；其二，管理者即使知道某位下属有些毛病，但只要对公司的整体发展有利，不影响大局，也可大胆起用。

1．用人可以疑

“经济人”的人性假设理论告诉我们，人都是自私的。每个人的自我约束能力不一样，人心易变，很多时候靠不住，靠得住的只能是制度。制度是无情的，制度代表着警告和规则。职场上人与人之间合作共事，有了制度才能互信，彼此在规则的框架内合作才能共赢。

懂欧美法系的人能更好地理解这一点。欧美一些国家在制定法律时，首先会把一个人假定为十恶不赦之徒，然后逐条加以规定：触犯了这条该怎么办，触犯了另一条又该怎么办，把每一个方面都写得一清二楚，这就是“用人要疑”的典型表现。所谓“饱带干粮，晴带雨伞”，虽然现在看来清清白白没有任何问题，但要先把人以后变坏的任何可能性都想到。“用人要疑”用在管理上，就是在用人时，要本着对企业、对个人负责的态度，把可能产生的风险先考虑清楚，绝不能因为信任而不监管。

2．疑人也要用

人无完人，不可避免地存在缺点，只要他的缺点并不造成多大的影响，同时又有特别的闪光点，那完全可以大胆任用。管理者用人时不能只凭自己的好恶，而是应公正地给予下属机会。

在管理实践中，如果管理者喜欢某个下属，那他就会充满激情，业务发展得很快。反之，如果管理者非常讨厌某个下属，那他很可能消极懈怠，业绩出现下滑。实际上，一个真正厉害的领导，不在于培养了多少他喜欢的下属，而在于有没有带出一些他不怎么喜欢却能成事的下属。

所以，“疑人也要用”意味着领导需要公私分明。自己的好恶是一回事，公司的整体利益是另一回事。只要某个员工符合公司发展的需要，即使自己不喜欢，也要敢于任用，还要用得顺手，这才是一个成熟的管理者应有的气度和胸襟。

要践行“用人可以疑，疑人也要用”的理念，管理者可以从以下四个方面入手，见图2-4。

1．越信任，越监督

越是信任就越会委以重任，越是委以重任就意味着这件事会影响全局，所以必须要有相应的监督检查。监督和信任不冲突，监督是为事情负责，要在企业中建立起监督的文化。

2．对违规的干部更应严惩

不少公司存在这样的现象：在员工层面制度执行很严，处罚很重，但对领导干部却放得很松，这是在损害管理者的权威。制度执行的时候，一定要强调“先打老虎、再拍苍蝇”的原则。管理者违规了，更需要严惩。

3．建立计划执行的询问机制

公司的重大决策和目标计划必须得到有效管控，尤其是成长型公司。如召开周例会，询问上一周的计划推进到什么程度，产生了什么结果，而不是等到月底再来考核。

4．及时给予激励

员工如果对目标计划执行得好，管理者就需要及时给予反馈和激励，即使这名员工尚存在某些方面的不足，也应给他足够的时间和空间，让他“生根”“发芽”，开出属于自己的一朵花来。