第三节 存量时代，人才管理的风口来了

优秀的企业能够依靠自身的核心竞争力屹立于商战之中，本田如此，3M亦如此。

核心竞争力是企业获得的长期竞争优势。对企业而言，它必须是可持续的，且源自企业自身的组织能力。3M的创新能力正是如此。3M平均每天会推出1.5项产品发明，这样强大的创新能力源自3M组织内的每一名员工。身在企业多年，我们都非常清楚创新是多么难能可贵的一项组织能力。

坚持创新究竟有多难

3M作为一家百年企业，创始人早已不在，企业全权由职业经理人管理多年。3M仍能保持甚至进一步提升创新能力这项核心竞争力，足以见得其文化传承、人才管理机制保障等都做得非常到位，这样的案例并不多见，值得中国企业深入研究。

如果说创始人埋下了创新的种子，那正是这些前赴后继的职业经理人在百年间让这颗种子顺利地生根发芽、开枝散叶，并结出了丰硕的果实。这有多难得？

首先，收益的不确定性意味着投资的性价比不高。不同于个性鲜明且理想主义的创始人，职业经理人出身的高层管理者们深知组织的资源是极其有限的，他们的核心工作就是管理好这些资源。较之成本优势战略或者专一化战略，“投资创新能力作为其核心竞争力”的战略方向基本没有短期收益，也无法保证长期效益，怎么看都不是最优选项。

其次，高风险项目从来都是职业经理人优先规避的选项。大部分职业经理人的第一生存要义都是规避职业风险，而不断投资创新事业这条路完全不符合这个诉求。创新能力的建设，搞得不对，会立即砸饭碗；搞得对，也多是前人栽树而已。事实上，3M的某届高层管理者也确实搁置过创新能力的建设。好在后来在新一届CEO的带领下，3M又坚定地回到了这个战略方向。这也是为什么绝大多数公司无法真正地做到创新，给华尔街按时交付满意的答卷就已经让高层管理者们忙得不可开交了。3M用实际行动和突出的业绩证明了其聚焦核心竞争力的战略是正确且具有远见的。

3M通过怎样的人才管理举措确保创新战略的落地执行

首先，在战略层面，管理者们要明确地向员工传达“创新能力”是该企业的核心竞争力，要求全员参与和支持。高层管理者的决策信息自上而下需要反复强调，清晰的沟通在组织中至关重要，确保大家的信息保持一致。在明确战略目标后，由各层级管理者带领团队致力打造组织与人才的创新能力，并且坚持下去。

其次，在组织层面，3M倡导员工用15%的工作时间来从事独立研发，甚至给员工提供一定的资金资助。要知道这项传统已经坚持了百年之久，何其不易。而且3M内部宣称允许员工失败，管理者们理解付出一定的试错成本是必然的，毕竟为了找到王子，就必须和无数只青蛙亲吻。这些举措都切实地写进了相关规章之中，得到了员工的充分信任，也调动了他们的热情。

最后，在人才层面，我们从人才发展与考评两个维度来分析。3M是一家崇尚内部人才培养的百年企业，其中管理和技术人才双梯队建设是同类型人才发展机制中的优秀实践典范。管理人员和研发人员可以借由不同的晋升通道得到个人职业发展。最值得关注的一点是，3M真正建立并执行了平等、平行的双晋升通道。我们知道国内很多企业都设立了类似的多通道工作架构，但在实操过程中，大部分配套的制度和政策导向都还是体现了管理岗位“高人一等”的意识，这种空有架构却没有机制保障的伪双梯队形式在中国企业中并不少见。

在人员管理考核方面，3M也做到了量体裁衣。对于技术服务人员，就主要考核客户的满意度，以及内部对接部门的满意度；对于聚焦短期和中期产品的开发人员会考核新产品发明的数量，以及市场响应的相关指标；对于从事长期基础研发的科技人才则给予足够的自由度，考核更看重技术突破与专利获得。长期基础研发过程一般需要三到五年，但在此过程中，只要员工有阶段性的技术突破，就会有即时的激励举措，如奖金、晋升等。

3M的成功是可以复制的，虽然这样做很难。国内有没有以创新为核心竞争力的企业呢？有，海尔、华为都算是，但是这种企业是凤毛麟角。试想一下，在你工作过的所有企业之中，有多少将创新精神、创新意识作为企业的核心价值观内容？其中又有多少企业仅仅将创新停留在口号层面而无实质举措？员工是否真的感受到企业支持他们创新？没有可持续的核心竞争力，哪里来的百年企业？而打造核心竞争力不光需要战略层面理解到位，更需要切实有效的管理举措保驾护航。我们至少要学习3M的管理者，在战略的“道”与人才管理的“术”之间努力做到知行合一。

企业永续经营的成功配方

聚焦核心竞争力，打造组织能力

很多人听说过木桶理论，即一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。对木桶而言，诚然如此。但是针对企业发展与个人成长，我有个不同的观点：企业也好，人才也罢，最好的策略是花费更多的时间、金钱和精力去打造长板，让长板更长。短板之所以成为短板是有原因的，很多情况下，企业分配适量的资源来护住短板即可。内向的人花费大量精力来让自己看起来像个社交达人并不划算，而且很可能会失败。相对的，内向的人可能心思缜密，莫不如重点投资于自身的优势，用知识和经验武装自己，这样你就得到了相对其他人的“核心竞争力”。对企业而言也是相同的道理。

聚焦核心竞争力来打造组织能力是经过实践验证的成功法则。3M的五个创始人做生意的眼光如何？他们当初创立这个公司，其实是为了挖掘刚玉，生产砂轮磨料。结果挖出来的矿石不达标，只能用来生产砂纸，公司一直处于亏损状态。但是他们非常清楚自己公司的优势，好点子频出，砂纸也能玩出新花样。频频创造的新工艺使得他们在第一次世界大战中发财，而后又发明了透明胶带、效力极佳的止血绷带等，它们都为3M带来了丰厚的收益。这完全归功于企业的核心竞争力“创新能力”。

我们再来回顾一下战略、组织与人才之间的能量关系公式：

企业持续成功=战略方向×组织能力。

企业要做好战略解码，决策未来发展方向，不但需要充分了解市场环境和竞争对手，而且要对自身的特点与优劣势有深入的剖析，如企业文化、组织与人才的能力等。战略方向选对了，只能说迈出了成功的第一步。接下来管理者不但要将战略贯彻到组织的各个角落，传达给每一位员工，更重要的是要合理分配有限的资源，打造足以支撑战略执行的组织能力。按照这个逻辑，现代企业对人才管理的水平拔升到了战略新高度。

组织是由人构成的，打造组织能力需要做到两点：第一，释放人的潜力来提升个体价值；第二，通过人才管理举措形成合力，提高用人效率，最终结果就是组织效能的提升。综上所述，企业持续成功公式可以进一步改进（见图1-5）。

由此可见，一旦战略方向确定，打造聚焦核心竞争力的人才队伍便是管理者最为重要的课题之一。这就需要先进完善的人才管理体系作为机制保障，帮助管理者运营好人力资本，而这也是本书核心“人才管理能量环模型”形成的初衷。

什么是人才管理

组织能力，就是一群人经过管理与赋能之后的综合实力体现。任何企业都无法靠一个人完成所有的生产经营动作。因此需要找到很多“对”的人才，把他们放在合适的岗位上，教会他们相互协作，并实施政策管理与激励，最终形成一股合力来实现企业的目标。

那么怎样才能“找到对的人”并将其“匹配到对的岗位”呢？这是管理大师们永无止境的研究课题，也是人才管理产生的初衷。

人才管理（Talent Management）的定义是“对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动”，也就是对职业经理人选、用、育、留的全周期管理。人才管理聚焦的核心是“人”，一切人才管理流程、机制皆为人才而设计。换言之，人才管理就是运营人力资本的增值体系。企业的管理者可以通过识别人才能力、挖掘人才潜力、做好人岗匹配等管理举措，让团队增值，从而更好地打造组织需要的核心能力。

人才管理的风口来了，我们准备好了吗

新形势新常态，要求企业关注人均效能

这几年的社会与经济环境风云诡谲。放眼世界，全球市场经济持续低迷，企业和个人都承受着很大压力。这类世界级难题已经直接影响到了各行各业，极大地增加了企业管理的难度。世界知名企业持续地“精兵简政”，更不必说在生死线上苦苦挣扎的中小企业了。

仔细观察中国各行各业的现状，当年满地黄金、群雄逐鹿的时代已经过去，我国经济已经从增量需求主导时代进入了存量需求主导时代。

正是在这样的形势之下，降本增效、人均效能等关键词登上了各大商媒头条。“效能”这个概念也成了老板们口中的香饽饽。作为管理者，我们要最先听到企业需求的号角。企业对人均效能的关注预示着人才管理将大有用武之地。

“向管理要效益”是当下管理者的机会与挑战

我们再从市场数据的角度看一下现在企业的核心诉求。

图1-6中的数据旨在直观地量化不同体量的企业之间人均效能的差距。数据显示，市场规模在3000亿元以上的行业龙头企业的人均销售额（3341万元）将近100亿元以下的中小企业（700万元）的5倍。其中排名第一的W企业更是达到了5471万元的人均销售业绩，这几乎是中小企业的8倍。我们可以这样粗略地理解：榜首W企业的一名员工相当于完成了很多小企业里8个员工的销售任务量。

有人可能会认为，也许是因为行业龙头企业花费在一个员工身上的费用更高，所以员工完成的任务量也会更高。我们再看第二组数据——管理费用率。如图1-6所示，千亿级的企业普遍将管理费用率控制在2%以下，而百亿级企业普遍接近3%。其中，榜首W企业的管理费用率是1.69%。

这两组数据直观地呈现出了人均效能的差距对企业的影响有多大。市场规模在100亿元以下的中小企业人均销售额是700万元，管理费用率是2.92%。对比上述的榜首W企业（人均销售额5471万元/人；管理费用率1.69%），我们能够粗略地算出，W企业的人均管理费用在92万元左右，人均销售额是5471万元；100亿元以下的中小企业的人均管理费用是20万元，人均销售额是700万元。也就是说，人均效能高的W企业每投入1万元管理费用，能够产出约60万元的销售额增量，与之相对，中小企业每投入1万元管理费用，只能产出约35万元的销售额增量。所以即使从资金的投入产出效果来看，也足以震撼任何一位企业家或管理者。

在这样严酷的时代背景下，企业需要懂得踏实下来“向管理要效益”。

问题是什么叫“向管理要效益”？归根结底，就是向管理者和员工要效益，向人才要效益。效能可以由人才管理来提升，为此，企业要将人才当作资本来运营。正如投资经理运营股票和基金一样，人才的运营更为复杂细腻，需要搭建完善的人才管理体系，从而实现人才选、用、育、留的增值循环。即使很多中小企业无法全面落实人才管理体系，仍然可以选择人才管理体系中适合组织的举措来为企业规避风险、提高效能。本书中的人才管理能量环模型不但采用了世界前沿技术，而且完成了本土化实践，作为优质的人才管理体系，是中国企业的极佳选择。

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[1]“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”（《经济学人》），被麦肯锡钦佩地称赞为“战略中的战略家”。他的著作《好战略，坏战略》广为人知，曾掀起过战略研讨的风潮。

[2]又称为波特竞争力模型，是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响。波特五力模型明确指出了组织环境中影响竞争的五种力量，这五种力量综合起来影响着行业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。（明茨伯格，《战略历程》）