第二章
构建并运营人力资本增值体系：人才管理能量环模型
第一节 什么是人才管理能量环模型
正如前文介绍，人才管理是指“对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动”，也就是针对职业经理人选、用、育、留的全周期管理。人才管理能量环模型（见图2-1）便是通过各项人才管理举措的有机组合，在组织内部构建“人才获取、人岗匹配、人才发展”的良性循环，从而打造助力企业战略执行的人力资本增值体系。
人才管理能量环模型的使命，就是要不断地发现并解决有关企业内部人才的价值问题与效率问题。通过聚焦企业核心竞争力，对影响人均效能的各项因素进行体系化管理和调控，从而高效地释放人的能量，助力组织业务目标的达成。
图2-1 人才管理能量环模型
人才管理能量环模型到底是如何运作的？它又是怎样设计和组合各项人才管理技术的呢？我们接下来先通过一个世界500强企业的优秀实践案例，从员工的视角来观察人才管理能量环模型究竟是如何发挥作用的。
中国的企业家们最大的心愿是什么？有多少行业大佬、明星企业家都心系这三个小目标：一是建立百年企业，二是员工超过10万名，三是经营全球化。
就这些目标而言，A公司都做到了。
A公司是一家制造业的世界500强企业，成立于20世纪初，至今已有百年历史。这家公司拥有完善先进的人才管理体系，曾师承通用电气，取经摩托罗拉、霍尼韦尔等，可以说力求在人才管理方面取众家之长、精益求精。
A公司现任的董事长兼CEO亨利先生已经为公司服务了二十余年，他是从内部成长起来的企业领袖，而且很少有人知道当年他进入公司时的岗位是人力资源专员。
那么年轻的亨利究竟是如何从一个人力资源专员成长为CEO的呢？
在A公司员工的眼中，人才管理体系如图2-2所示。亨利入职的第一天，他的个人信息就会被人力资源部门录入“全球岗位任职资格”文件。这个文件非常关键，它的存在不仅是为了告诉亨利所在岗位的工作职责、关键任务，还为他呈现了完成该岗位工作所需要的能力，也就是岗位的胜任力模型（Competency Model）。全球岗位任职资格文件是任职资格体系梳理流程的重要产物。图2-2中空心的椭圆代表不同人才管理举措的流程，而实心的方形则代表相关流程的产物。
图2-2 A公司员工视角的人才管理体系
亨利入职之后会经历为期半年的融入计划，而后会有三个至关重要的人才管理流程伴随他的成长。它们是胜任力管理（Competency Management）、潜能测评（Potential Assessment，国内多统称为人才测评）、绩效考核（Performance Review）。这三个流程都是年度流程，每年A公司会在年中和年末各执行一次。三个流程相辅相成，通过不同维度的数据相互佐证，呈现出亨利这一年的个人提升。
通过上述三个流程，亨利可以更好地了解自己的岗位胜任情况，并根据不同能力上的差异，量身定制培训与发展计划，在工作中学习，在学习中成长。当个人能力与业绩的提升得到公司的认可时，亨利便水到渠成地迎来了人生的第一次晋升。晋升为人力资源经理的亨利的有关数据会被自动更新到新岗位的任职资格文件中，从此就进入下一个成长阶段。
公司的人才管理体系将职业通道横纵打通，这就为亨利的CEO之路提供了可能性。当亨利对生产运营工作萌生兴趣时，他并没有遇到什么阻碍就顺利地通过内部转岗来到了新的职能岗位，从头学起。人才管理体系再一次帮助他跨领域转型成长。事实上，亨利在数十年间尝试了生产、销售、招标采购等多个不同的职能岗位，还被多次派往不同国家历练，这些难得的成长机会都得益于A公司先进的人才管理体系，也正是这套体系使得亨利在众多高潜人才中脱颖而出，成为公司重点发展的对象，这个过程是双向奔赴、相辅相成的。
亨利借由A公司的人才管理体系不断地提升自己，一步一步地由一名初出茅庐的人力资源专员，成长为经验丰富的世界500强企业CEO。
这是一个真实的例子。
人才管理专家是“医”，人才管理能量环模型是“药”
胜任力管理、人才测评、绩效考核这三个人才管理举措主要聚焦在高潜人才的识别方面。值得注意的是，这三个核心流程所积累的人才数据是人才管理的至宝。这些数据的应用广泛，覆盖众多人才管理场景及相关流程，如精准人才招募、继任计划、人才梯队建设等。通过设计、组合这些作用各异的人才管理举措，建立起一套行之有效的人力资本增值体系，就是我们要详细阐述的人才管理能量环模型。
管理者做人才管理的“危”与“机”
近年来，国内人才市场上涌现了大量组织发展（OD）岗位需求，这些被称为OD的岗位受到众多企业追捧，甚至开具百万年薪，算是人力资源领域的热门岗位。在国内，OD岗位所承接的工作多是人才管理的一部分，而非组织相关的变革与发展。老板们寻求的OD人才实则是能做好识人用人的人才管理专家。
很多企业甚至在内部专门设立了组织发展部、人才管理中心这样的独立机构，例如华为的总干部部等。这些机构的产生也说明了企业在发展过程中，逐渐意识到人才管理的重要性，并且其在如今的市场经济环境下显得更加关键。
企业如此大费周章，都是为了做好人才管理，但是真正做到人才管理体系化的企业凤毛麟角。
我们可以从组织内部对人才的管理方式来判断企业是否真的建立了完善的人才管理体系。员工的选、用、育、留是以“法治”还是“人治”为主？是把人才当消耗品用尽了再招，还是把人才当潜力股长期培养？这些从一家企业管理人员外招与内选的比例也可见一斑。大家可以自测一下，如果现在让人力资源部的同事在十分钟内准备好一份区域事业部总经理的候选人清单，他能否轻松搞定？对于你最适合作为谁的继任者这件事，企业是否了然于胸？
目前来看，国内大多数企业针对人才管理的尝试都收效甚微，多是雷声大雨点小，甚至很多时候，一场轰轰烈烈的内部人才管理变革最后却沦为少数人的自娱自乐，不但没有为企业的战略目标达成提供助力，更被老板和业务部门诟病。
很多企业会寻求外部咨询顾问的帮助。诚然，咨询顾问的眼界是开阔的，但少有在企业内部深耕的经验，并且咨询公司做项目多是只开处方不卖药，更不对疗效负责。人才管理项目能否切实地在企业内部落地执行，还是要看后续接手的内部管理者的水平和能力。求人不如求己，即使有外部咨询顾问的支持，管理者自身也要成长为能把脉问诊的内部专家，这样不仅有能力把握咨询项目输出的质量，还可以保障后续的落地执行。
中国企业需要长期系统地对症下药
人才管理在人力资源领域绝非新的概念，并且已经被众多世界知名企业实践多年。但对很多中国企业和管理者而言，仍然很少有机会了解到完整的人才管理体系蓝图，更不要说体系化建设的具体实施办法。欧美企业非常注重核心技术的保密与保护，很多全球性质的人才管理举措都不会毫无保留地呈现给各地的人力资源团队。以美国企业为例，企业的美国总部会将具体步骤进行分解，只将一些涉及地方实操和信息收集的步骤传授给当地团队，完整的流程与背后的解析都只在总部进行，这也是出于员工数据安全的考量。所以负责亚太区绩效考核的人力资源专员其实只能看到被授权参与的步骤和工具，无法从企业层面掌握完整的绩效考核管理流程。类似胜任力建模、继任计划等内容更是鲜有各地的人参与其中。这也是本书独有的价值点之一，让各位一窥全球先进人才管理体系的真容。
改革开放四十余年是中国企业上下求索的学习成长期。现如今的中国企业已经形成了具有中国特色的管理文化，摸索出了一条属于自己的企业管理之路。这就需要我们认真思考中国企业独有的人才管理需求，只有对症下药，才能促进中国企业的发展。人才管理的本土化实践显得异常珍贵。
本书基于我在中美两国深耕多年的经验总结，力图把当下门类繁多的人才管理处方进行有理有据的归纳提炼，再结合大量的本土化实践加以验证，意在博众家之长，融中西之精华，最终淬炼成的核心内容便是人才管理能量环模型。
人才管理能量环模型的关键特性
人才管理能量环模型涵盖了针对员工选、用、育、留的全周期管理与支持。该模型运行的底层逻辑和管理关键词代表了它独有的特性。
人才管理能量环模型运行的底层逻辑
简而言之，人才管理能量环模型由内环和外环组成（见图2-3），环环相扣，释放人才能量供给企业组织。其中，人才管理能量内环由胜任力管理、人才测评、绩效考核三项举措有机结合，负责识别人才，输出并积累高质量的人才数据。这些数据会供给人才管理能量外环的三大维度共九个应用场景，从而提高应用场景中人才管理举措的准确性和效率，最终在管理实践中达成令企业信服的业绩成果，比如人均效能的提升等。
人才管理能量环模型的管理关键词
管理关键词之“适岗”与“发展”：人才管理能量内环的两个管理关键词是“适岗”与“发展”，这也是企业识别人才时最看重的两个维度。
所谓适岗，就是员工能否胜任当前岗位，这项评价决定了人才与当前岗位的匹配程度，放错位置对组织与个人来说都是极大的遗憾。
发展是指员工未来是否有潜力承接更多或者更高的岗位职责。这项评价尤为重要，但在中国企业中缺位严重。这就导致很多一线业绩好手过早地晋升到并不合适的管理岗位上，最终折戟沉沙。
人才管理能量外环组成部分多是基于适岗和发展这两个方向而设计的加速器，并且这些加速器在实施的过程中，仍会不断反哺充实人才管理能量内环，形成一套类似心血管系统的人力资本良性循环。
管理关键词之“考评”“培养”“落位”：人才管理能量外环中的加速器都会围绕考评、培养、落位三个管理关键词来完善自身设计。这里的考评，如人才盘点、成熟度分析等，对培养项目而言能够起到保驾护航的作用。
图2-3 人才管理能量环模型的组成
培养绝不仅限于培训，事实上培训在一个人才发展项目中所占的比重应该符合70-20-10法则，即人才发展项目中培训仅占10%左右，其余是20%的“向他人学习”和70%的“实践经验”。我们会在第八章中详细介绍如何设计一个人才管理体系下的人才发展项目。
落位便是把对的人放到对的岗位上，无论晋升、转岗还是独立的外派项目，人岗匹配始终都是人才管理能量环模型的重要输出之一。
管理关键词之“诊断”：刚刚提到人才管理能量环模型的关键词多是针对人才个体的，这个模型的作用并非只是帮助企业了解人才、用好人才。如果我们把组织看成一个巨人，管理组织，其实就是给这个巨人检查身体，有些措施是在问诊治病，有些是在强身健体，如“人力资源分析与预测”“人才梯队建设”等人才管理举措所产出的成果中，有很多都是针对整个组织的健康检查与未来预测。
其实管理组织与管理人才有异曲同工之妙。管理组织最为重要的关键词之一就是诊断，这是与人才管理能量环模型密切相关的一项技术，如我们熟悉的组织诊断图。
组织诊断的是什么呢？归根结底是组织中的人。举个例子，一个业务单元（分公司或区域公司）有且仅有一个管理层核心班子。核心班子成员中会有一个“一把手”。这个“一把手”如果是资源拓展型的领导，那么他下面负责开发、拓展的资源类部门负责人就可以配置一名辅助的人。但是如果这个“一把手”是常年负责工程设计的总经理，他的核心班子中资源类部门负责人又能力平平，这个组织的配置就不够均衡、不够强壮，这就势必会影响最终的业绩产出。这种情况就需要给企业提前预警，而这个诊断及预警的功能就是组织诊断图提供的。再比如呈现组织效能的“人力资源仪表盘”也是同样的作用。
诊断之后，就涉及对症下药了。治疗组织的药无外乎两种：“流程改进”一类的温养之药，或者“组织变革”这样的烈性药，这两项才是组织发展领域的核心内容。
虽然有能力对自身组织进行定期体检的企业占少数，但毫无疑问，所有企业都有这方面的诉求。国内很多企业都是通过人才盘点来绘制组织诊断图的，掌握了人才管理能量环模型之后，这些诉求就能够更系统、更准确地被满足。