1.3.2 工业工程的内容体系

参考阅读：真正的原价——摘自《大田语录》

生产原价会因理解方法和观念的不同而有不同的解释。

人事费、材料费、油费、电费，还有土地、建筑、设备费用等很多的因素构成了原价。那么，按照实际消耗把上述费用合计起来，就是原价吗？恐怕这是荒唐的错误。

“真正的原价”这种说法可能有点奇怪。但是，生产一台汽车必要的人事费实际就是这么多，材料费也是一定量就够了，这些应该才是原价。

例如，我们可以来看一看人事费。今天为了生产某种产品，只是对那些必要的东西进行了加工，因此而消耗的工数，接近我们这里所说的“真正的原价”，但是如果加工了明天或后天需要的东西，将会怎么样呢？

制作出来多余的东西，放在那儿不动的话就会影响工作现场，因此需要把它们运到别的地方。这样就增加了搬运的工数。同时，存放东西还需要相应的空间、适当的管理，还有数件、囤积等都会增加，渐渐地，就需要配备产品出入库房的发票，为此还需要成立事务科、工程进行科。所以，一旦制作出多余的东西，由此而增加的工作量和人员是没办法计算的。

从事这些工作的人当然也得发工资，如果作为人事费计算的话，最终这些都将成为原价的一部分。

材料费也一样。如果只拿出今天使用的材料，那么应付今天的工作是没什么问题的。但是，如果我们调查一下，就会发现，一般的材料商店都会尽可能存放十天用的东西。很多情况下，仓库中也会存储一个月或两个月的东西。更有甚者，还存放着半年的用度，这些情况并不罕见。

购买材料要支付金钱，在材料费之外还有利息；保管物品会有破损、生锈等细节性的情况，结果可能造成材料没办法使用；或者设计有了大的变动，不再需要库存的材料；销售额变动也不再需要材料等，都会造成浪费。

丰田生产方式的目标是彻底消除浪费。

他们认为“厂家的利润就在制作方法当中”，也就是说，要设法减少浪费以降低原价。但是，浪费有很多种。丰田为了推进减少工数的活动，从以下几个方面来考虑浪费的问题：

① 生产过剩的浪费。

② 待工的浪费。

③ 搬运的浪费。

④ 加工产生的浪费。

⑤ 库存造成的浪费。

⑥ 动作的浪费。

⑦ 生产次品造成的浪费。

一般说来，在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作。本来是工间休息时间，但却做完了其后的工作，所以工间休息也就消失了，如果重复这样的情况，在其后的生产线运行过程中，就会持续出现库存，搬运这些库存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪费也就越来越难以被重视。这种现象在丰田生产方式中叫“生产过剩的浪费”，他们认为这是各种浪费中最不该出现的。

生产过剩的浪费隐藏了其他形式的浪费，在这个意义上，它和其他的浪费完全不同，其他的浪费给改善提供了线索，但生产过剩的浪费却掩盖了这些线索，所以阻碍了对作业的改良。

因此，推进减少工数的第一步就是消除“生产过剩的浪费”，也就是对整个生产线进行完善，用规则来控制过剩生产，或者进行设备上的制约。

只有做到这一点，物流才能回到其本来状态，在必要的时间，只制作一个必要物品，这样，待工的现象就会凸显出来。如果生产线上都能达到这种状态，就很容易进行减少浪费—再分配作业—减少人员这样的改良活动。

所谓待工的浪费，是指机器在自动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作用，即使人想工作，但是由于机器都可以代劳，自己反而无法插手。另外，由于前工序的原因，部件没有送到，工作不能顺利进行的时候，当然也会产生待工现象。

所谓搬运的浪费，就是进行不必要的搬运，或者把物品暂时放在某处，囤积到预订量再转移到别处。举例来说，一般零部件都是由大平板架向小平板架转移，然后分几次暂时放置到机器上，最后进行加工。通过对平板架的改良，排除这些暂时放置的程序，一个作业者就可以同时操作两台机器。另外，从仓库到工厂、从工厂到机器、从机器到工作者的手中，这些不断重复的装卸和转移也属于搬运的浪费。

加工产生的浪费，也可以举个例子，因为治具的导销不完备，工人必须用左手夹住治具进行作业，所以加工物品的时候不会很顺手，浪费了许多无用的时间，这就是加工产生的浪费。

除以上列举的浪费以外，还有库存造成的浪费、动作的浪费、生产次品造成的浪费等，这里略去，不详细介绍。

如果对有余力的作业者或者生产线置之不理，就一定会出现提前推进工作的现象。这样做，许多浪费就会被隐藏起来。也就是说，生产过剩会产生无法计数的浪费。

附：

库存造成的浪费：有入库与出库的浪费、空间浪费、清点数量的浪费、堆积材料的浪费等。

动作的浪费：有不必要的运动、没有附加价值的动作、寻找的浪费、步行的浪费等。

生产次品造成的浪费：有材料的浪费、投入的加工费浪费、检查浪费、未遵守标准的浪费等。

思考：如何克服以上七种浪费？

任何服务和生产系统中都会存在上述浪费，要减少并消除上述浪费，提高效率，降低成本，就需要掌握工业工程的知识体系。工业工程起源于制造业，由于制造技术人员不懂管理，管理人员不懂技术，双方的隔阂必然会产生很多管理问题，所以需要既懂技术又懂管理人才来解决企业的这些问题，因而工业工程被称作工程和管理之间的桥梁。也正因为这样，所以传统的工业工程师必须具备基础的自然科学知识和工程技术知识，譬如电工电子、机械制造、基础物理和化学知识，再系统地掌握管理学的知识内容和工业工程的知识体系，这样才能在各种领域做出贡献。

现代工业工程师必须掌握以下管理和经济方面的知识。

1．工效学

工效学又称人类工程学（Human Engineering）、人因学（Human Factors）或人类工效学（Ergonomics），它是综合运用生理学、心理学、卫生学、人体测量学、社会学和工程技术等知识，研究生产系统中人、机器与环境之间相互作用的一门边缘科学，是IE的一个重要分支与专门知识。通过对作业中的人体机能、能量消耗、疲劳测定、环境与效率的关系等的研究，在系统设计中科学地进行工作职务设计、设施与工具设计、工作场地布置，确定合理的操作方法等，使作业人员获得安全、健康、舒适、可靠的作业环境，从而提高工作效率。

2．工作研究

利用方法研究和作业测定两大技术，分析影响工作效率的各种因素，帮助企业挖潜、革新，消除人力、物力、财力和时间方面的浪费，降低劳动强度，合理安排作业，并制定作业时间，从而提高工作效率。方法研究的目的是减少工作量，建立更经济的作业方法；作业测定旨在制定相应的时间标准。

3．设施规划与设计

对系统（工厂、医院、学校、商店等）进行具体的规划与设计，包括选址、平面布置、物流分析、物料搬运方法与设备选择等，使各生产要素和各子系统（设计、生产制造、供应、后勤保障、销售等部门）按照IE要求得到合理的配置，组成有效的集成系统。该过程涉及运筹学、工作研究、成组技术、管理信息系统、工效学、工程经济学、计算机模拟等知识。

4．质量管理与可靠性

为保证产品或工作质量而进行质量调查、计划、组织、协调与控制等各项工作，目的是达到规定的质量标准，利用科学方法对生产进行严格检查和控制，预防不合格品产生。

质量管理的最新理念即全面质量管理。现代企业强烈关注顾客，从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母，“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场、创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以“顾客为中心”的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心、满意。

5．生产计划与控制

研究生产过程和资源的组织、计划、调度和控制，保障生产系统有效地运行。包括生产过程的时间与空间上的组织、生产与作业计划、生产线平衡、库存控制等。采用的方法有：网络计划［计划评审技术（PERT）、关键路线法（CPM）］、经济订货量（EOQ）、经济生产批量（EPQ）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPⅡ）和准时制（JIT）。

6．物流与供应链管理

物流与供应链管理为现代供应链运营下的产业结构链、制造加工链、物流服务链、采购分销链、系统增值链进行计划、组织、协调和控制。其目标是提高整个供应链的运行速度、效益和附加值，为整个供应链上的联盟伙伴带来最大经济效益。

7．管理信息系统

管理信息系统是为一个企业的经营、管理和决策提供信息支持的用户计算机综合系统，是现代IE应用的重要基础与手段。其包括计算机管理系统、数据库技术、信息系统设计与开发等。

8．工程经济

这是IE必备的经济知识，即投资效益分析与评价的原理与方法。通过整个生产系统的经济性研究、多种技术方案的成本与利润计算、投资风险评价与比较等，为选择技术先进、效益最高或费用最低的方案提供决策依据。其包括工程经济原理、资金的时间价值、工程项目可靠性研究、技术改造与设备更新的经济分析。

9．项目管理

项目是指一系列独特的、复杂的且相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在限定的时间、预算、资源条件下，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

项目管理（Project Management，PM）就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理。即从项目的投资决策开始到项目结束，对整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

在本书后面的章节中，将主要对前6项内容进行介绍。