1.2　分析职位特点和用人标准

我的表妹是一家外贸公司的行政文员，人很勤快，聪明伶俐，办事效率高。每次领导外出，都由她安排及对接行程，包括订票、安排车辆、确定约谈时间等。作为一名行政文员，她的表现值得肯定。她在公司一做就是三年多，原本以为有升职加薪的机会，可是，才来公司一年多的一个新人，被提拔为行政主管，她这个鞍前马后的“红人”却得不到提拔。

这件事对她的打击很大，她抱怨说，自己对领导做出的贡献很大，甚至领导离开她连张票都订不了。既然如此，为什么她升职无望呢？

我和她说，在领导看来，不是她人不好，而是这个职位她暂时还不能胜任。作为一名行政主管，不但要熟悉行政管理，而且要扮演商务秘书的角色，能够熟练进行英语对话和翻译国外资料，而这些，她暂时还做不到，毕竟她现在做的也只是一些行政杂务工作。

不同的企业因其自身性质、管理层的用人理念等，有不同的用人标准。要把合适的人放在合适的岗位上，管理者必须进行岗位人员分析，见图1-2。

1．开展职位分析

职位分析的根本目的，在于为企业人力资源管理提供全面的信息。形象地说，就是“公司有多少兵种、每个兵种是多少人数、分多少层级、为何这么分层级，步兵的标准是什么、平时要干什么、要会使用哪些兵器、具备哪些素质”，等等。罗列得越细致，分析得越透彻。

做职位分析可以为未来“招兵买马”和“提拔军官”确定参考标准，杜绝领导拍脑袋决定要还是不要某个人，也便于知道某个人选更适合哪个“军营”，能发多少“军饷”。

要做好职位分析，可以运用“5W1H”的原则来思考，见表1-1。

在运用“5W1H”原则的前提下，我们还需要一些具体的方法。从本质来说，职位分析的过程就是一个信息收集、分析与处理的过程，因此，以下三种方法可供借鉴。

第一，问卷调查法。管理者首先要拟定一套切实可行的问卷，然后由被调查的员工进行填写。该方法更适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素大的员工，如软件设计人员、行政经理等。

第二，访谈法。也称采访法，它是通过与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。该方法对面谈人员的要求比较高，一般适用较少职位的工作分析。

第三，观察法。观察法是通过对员工日常工作的状态进行观察，从而获取工作信息，并通过信息比较、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。该方法更适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员等。

2．掌握用人标准

现代企业在选拔与使用人才时，主要基于两个维度：合格者的标准和绩优者的标准。

合格者的标准，是基于某岗位的任职资格所制定的用人标准，即一个员工顺利完成工作需具备的素质和能力。“KSAO”是人力资源管理中对员工岗位任职资格描述的常用模型，见表1-2。

绩优者的标准高于合格者的标准，需要挑选出岗位的优秀员工，以其为标杆去建立选人标准。选拔绩优员工，必须考虑一个人的综合素质与能力，尤其是在中高层选拔时，因为有些人可能在此前的工作中还没有将潜力展现出来，如果单看绩效、任职资格，就很难识别出高潜质人才。在人力资源实操中，通过人才测评可以有效帮助管理者发现一个员工“冰山”下的潜在素质。

此外，管理者一定要研究在某个岗位上表现最优秀的任职者，找出他们与表现一般的任职者究竟在哪些素质指标上存在明显的差异，如沟通能力、组织能力、自我驱动力等。

管理者在分析用人标准时，以下三个重要的原则需要引起重视：

第一，人岗匹配。人岗匹配是人力资源管理中的专业理念，每个人都适合不同类型的岗位，没有无用的人才，只有放错地方的人才。不同的岗位要求不同类型的人，管理者要为每个岗位找到适合的人才。

人岗匹配还要动态调整，否则成长的人才就会离开。例如，某业务员绩效很优秀，和同事的关系也很融洽，最后却选择了离职。HR通过离职访谈才知道，该员工觉得在企业中，几乎没有自己的发展空间和上升通道，所以选择离开。

第二，人企匹配。人企匹配是指员工个人的特点一定要和企业的特点有机地结合与匹配。例如，创业型的公司需要的不一定是专业性很强的员工，而是能全身心投入事业中的“工作狂”。对于成熟的企业而言，业务稳步发展，各项工作都井井有条，经常加班的“工作狂”反而不合适，往往会受到排挤。

第三，人人匹配。俗话说“不是一家人，不进一家门”，进了一家门，就应该都是一类人。在分析用人标准时，还要考虑岗位任职者与合作同事和直接上级的性格特点是否相适应。例如，企业中大多数员工是奋斗者，农村出身的居多，团队中突然冒出个炫富的，天天标榜个性、享受、行乐，就显得与企业的文化氛围格格不入，甚至带来一些管理方面不必要的麻烦。显然，管理者在用人时，以上问题都值得深思。