第2章　用人不拘一格

2.1　人才皆有长短，用其长也容其短

在我们的印象里，负责招聘的人肯定都得能说会道，毕竟他们每天都需要面对不同的人。可我们公司有个负责招聘的HR，就是个“闷葫芦”，一整天也不在交流群里说一句话。但就是这样一个人，却和我们相处得极为融洽。领导对他的评价也非常高。

刚来公司时，同事对他的印象并不好。作为招聘人员，怎么能如此内向？可进来后的第一个月，大家对他的印象就大为改观。他负责跟踪管理的招聘表单，做得非常完美，考虑到了方方面面。不论领导想要看什么数据，他都可以立刻展示出来。原来，他擅长的不是面对面的招聘，而是招聘数据的整理与分析。

他的存在让招聘工作的基础特别牢固。其他负责招聘的HR专心招人即可，再也不用去操心自己每天的报表统计了。领导对此很是满意，招聘团队因为他的加入更加完美了。

时至今日，他还在公司里做招聘工作。为了锻炼他的能力，领导也会特意安排一些招人方面的工作给他，他也乐于接受。这件事，每当我在给咨询企业领导讲课的时候，就会拿出来说一说。我只是想让他们知道，尺有所短，寸有所长。作为管理者，要用好员工的长处，同时不讨厌他的短处。

具体而言，作为企业管理者，要从如下三个角度做到“用其长，容其短”，见图2-1。

图2-1　用其长、容其短的三个角度

1．具备“长板思维”

为什么我们会如此执着于别人的短处？其实这并非我们故意为之，而是人类的习惯所决定：大家会自然地忽略随处可见的事物，反而会对那些个别点投去关注的眼光。如一张白纸，有人在上面点了一个黑点，我们注意到的一定是那个黑点，而不是整张白纸。同样，当招聘工作被大家习惯性地理解为“通过交流招聘到合适的人”时，一个不善于交流的人，自然会被看作异类。可是，像我说到的那位HR，他的“白纸”是强悍的表格处理能力，而不善于沟通只不过是他的一个“黑点”。

我们常说，一个人的短板决定了他能走多远。可长板理论却告诉我们，决定他能走多远的因素不是短板而是长板——我们只需要把桶倾斜过来，让里面的水尽量往长板所在处存放即可（图2-2）。

图2-2　长板思维示例

2．系统认识工作内容

回归到问题本身，领导敢使用一个短板与岗位特性明显相悖的员工，是因为他深知招聘工作的各个环节。在大家看来，作为招聘HR，只要能招到合适的人，就非常不错。可是，少有人去考虑，提高招聘系统管控工作，可以从侧面提高招聘的工作效率。这种思维本身就体现出领导的能力。只有站得高、看得远，以俯瞰的视角全盘考虑某项工作的各个环节，让它们能够有机地结合，才能提高整体的工作效率。

本身来说，用人之长，容其之短，并不是刻意而为之，而是因为管理者知道，员工的短板对工作并不产生负面的影响。短处能得到弥补当然更好，可若弥补不来，能将长处得到充分的发挥，也是一件可喜的事。

3．考虑团队的互补性

当然，既然能用其长、容其短，前提条件必然是有其他人选能够弥补这一短处。如果团队所有成员完全不具备互补性——长处相同，短处一致，那么这种“容其短”就不具备实用性。招聘团队可以有一个人特别擅长表格跟踪管理，但若所有人都擅长这点，没人擅长招聘，与所有人都擅长招聘，但不会表格管理又有什么区别呢？招聘的核心还是在于招人，表格管理只是锦上添花的事。所以，管理者在“容其短”的时候，还要对事项的重点、次重点有一个清晰的认识。

团队的互补性，源头在人员的选择上。所以，我们才需要先把合适的人放到合适的位置上。若发现大家的特性同质化非常严重，就需要考虑成员的重新组合，把不同人员的长处与短处罗列出来，进行配对，再来考虑把他们组合成新的团队。在相互间优势的互补下，短板的存在也就无足轻重了，见图2-3。

图2-3　团队互补性示例

另外，基于这种组合，还能够让短板得到改善。大家都是精挑细选出来的人才，学习力绝非一般，潜移默化中，自然也会得到点滴启发，无形中改善自我、提升自我。

所谓管理，不是直接运用一群各方面都很优秀的人，而是懂得怎样让一群存在短板的人相互组合，发挥出“1+1>2”的效果。并且，在此过程中，让他们自身都能成长得更加优秀。