简 介
给他人增加价值，一定是有人故意为之。我之所以这样说，是因为为了给他人增加价值，领导者必须要自我奉献，而且这极少是意外之举。
——约翰·C. 马克斯维尔
导师制有别于其他类型的人才培养这一论断，是基于一个简单的事实：导师制关系是非常高效的。它们以结果为导向，充分发挥才能，优化职业发展。如下这些观点是人才开发经理亲身参与导师制项目的感受：
我的导师向我传授了审视问题的视角，这也是最重要的东西；给了我安全感，让我知道我永远不会远离明智的忠告；还给了我将导师制传递下去的灵感。试问有什么投资能够带来如此回报呢？
——凯文·弗里森，杜瓦特
无论是从职业发展角度还是从个人角度来讲，导师制的培养方式一直是我成长和发展的一部分。导师制的培养方式，为我打开了无数道门，让我开拓了眼界，看到了各种各样的机会。
——克丽丝特尔·理查兹，马赛克资源集团负责人
导师制的培养方式是我职业生涯中的重要支柱之一。如果没有来自我所在行业那些富有经验的合作伙伴的指导、观点和见解，我就不会成为今天的我。
——杰奎琳·吉尔里， Aerotek人才发展分析师
针对导师制效果的研究结果也证实了这些积极的反馈。例如，美国企业领导力委员会发现，“‘反馈类和关系类项目’（如导师制）要优于‘基于经验的’和‘基于教育的’人才培养发展项目”。并且，美国联邦人事管理局在其出版的《最佳实践：导师制》中指出，“一个组织从导师制中受益的例子，从士气的提高到不断提升的组织生产力，以及日益改善的职业发展，不胜枚举。”
兰迪·埃默罗在他的《现代导师制》一书中强调了导师制的人才培养方式能带来创新的、灵活的劳动力，这种劳动力能够应对快速变化、新的需求且不可预见的挑战。他还进一步指出为员工提供“与不同级别、位于不同地点，从事不同职能工作的同事联系、协作、学习与分享”的方式的重要性。
琳达·琼斯在《导师制指南》一书中写道：“当一个受人尊敬、富有经验的个体有兴趣且不遗余力地帮助另一个个体发展时，就会发生非常了不起的事情，如被帮之人愿意接受帮助时，效果将更为明显。”
然而，既然每个人都认为导师制是弥足珍贵的，那么为什么还有许多组织无法有效开展导师制项目呢？真实的情况是存在着大量无效的导师制项目，这些项目之所以失败，可能是最初没有就项目各方面达成共识，导师缺乏技巧，领导力缺失，或是因为项目不可持续。
创建一个有效的导师制项目
组织可能想要找到有价值及卓有成效的解决方案，如果人才开发经理无法理解开展导师制项目的原因与方法，那这些项目注定会失败。
教学设计及人才培养的相关学科教会了你如何构建课堂培训和在线学习项目。但是开展导师制项目需要一套不同的技能。在人才开发经理的职业生涯中，他们会参与大量的人才培养项目，提升了他们人才开发方面的技能。但是，组织可能只开展一个导师制项目，或者在一个规模稍大的组织中，可能会开展几个导师制项目。因此，人才开发经理并没有一个开展导师制的路线图，不太知道最有效开展导师制项目的方法。虽然关于如何建立培训项目的模型非常多，但没有专门的方法来有针对性地解析如何开展一个成功的导师制项目。
基于课堂的学习提供了大量机会，可以最直接看到学员获得的进步与面临的挑战。即使是在线学习也是可以做到高度跟踪和观测。导师制项目和这些方式不同，因为导师制项目下的学习过程发生在“外面”——远离教室、摄像头，以及学习管理系统。在师徒关系中，通常会有一位导师（一位更有经验的个体提供指导和支持），还会有至少一位学员（一个寻求指导和支持的缺乏经验的个体）。这种动态性与传统的一对多的课堂模式形成了鲜明的对比，拥有其自身的优势与挑战。
导师制项目的益处
因为导师不会局限于既定的内容，他们可以帮助学员解决所面临的任何问题，因此学员可以在各种不同的领域提高自身的技能和知识，并且可以较为灵活地安排，探讨最为紧迫以及最为重要的话题。在某次导师谈话中，学员可能增强了其在公众演讲时的自信心，接下来，她可能会继而专注于产品营销策略。
此外，学员在需要帮助的时候，随时可以从导师那里得到所需的指导，例如，在某次导师谈话中，学员可能提出的求助问题是如何向一位高管介绍一个新项目。导师会提出他自己的一些想法，也会利用互动帮助学员头脑风暴出其他的想法。学员此时就会形成一个行动计划，在当天下午就可以与高管见面约谈。学员可能会在下周与导师沟通，向导师汇报会谈进展情况，并能够得到后续的建议。
较之其他培训方案，导师制项目创造了一个让学员可以持续学习的环境，因为维持在导师制项目中的是人与人之间的关系而不是各类事件。通过导师制项目带来的进步是可以持续下去的，这在某种程度上，是因为师徒关系本身就是可以不断培养的，并且是可以持续下去的。在师徒关系不断强化的过程中，学员能够意识到自己的进步，并去应用他们获得提升的技能。
导师制项目的挑战
导师制项目自身也有风险。导师制项目与培训最重要的区别是，导师制项目是否成功取决于项目参与者（包括导师与学员）的体验。项目开发者必须了解如何为组织创建合适的项目架构，如何为导师与学员提供支持，从而满足导师与学员的需求。
假如在一个因创新与合作而繁荣发展的组织，其导师制项目有着繁多的架构、严格的要求，以及频繁的参与者调查活动，那么此项目是会失败的。相反，在更传统及等级层次分明的组织中，缺少沟通与管理层支持的项目也是会失败的。
导师制项目通常不是基于既定的内容，在项目的过程中，学员经常会提出新的、独特的请求，比如需要项目管理者提供新的帮助，提供阅读和资源。如果项目管理者无法提供支持，导师与学员就不会将导师制项目作为他们的优先事项。
一名讲师可以对一个教室进行观察，一个学习管理系统可以记录学员的在线学习量及测试结果，然而导师制项目是不受项目主管或项目管理者的监管的。这是导师制项目的另一个挑战。导师与学员的指导交谈过程不会被第三方监控，并且学员在指导交谈中的所学知识是需要应用到工作中，才能体现其效果，而非受制于项目管理者的直接监管。导师制项目这种缺乏透明性的指导方式，有时会让人望而却步。相较于导师制项目中通过师徒交谈来提高能力的方式，人才开发经理会更倾向于选择人才培训方式，因为他们可以轻松地观察和衡量受训者在课堂中的表现。虽然导师制带来的绩效改进是可以衡量的，但是与传统的学习方法相比较，对导师制项目有效性的评估方式还是少之又少。
然而，诸如导师制这样基于关系的学习过程可能会创造出比待在舒适的培训室里或在线学习中更有效的学习结果。鼓励导师制，以本书中所描述的思想为指导，将会创造深度学习体验。此种学习方式将比传统培训方法更具影响力，且影响力持续时间更长。
导师制项目的基本理念在许多方面是不同于课堂培训或在线学习的。开发一个高效的、可持续的导师制项目，需要不同的思维方式和策略。
导师制与教练制的差异
如果你搜索“教练制 vs. 导师制”这一对关键词，你会找到一系列各种各样的定义。然而，从这些定义中可以得出，导师制涵盖的范围更广，它既包括职场事务也包括个人事务。相较之下，教练制是任务导向的，主要聚焦在特定的绩效表现差距之上。另一方面，一些组织，如国际教练联合会（ICF）将教练制定义为“与客户一起经历的一个发人深省的和创造性的过程，可以激发他们个人和职业潜力，实现最大化，这在当今这个不确定和复杂的环境中尤为重要”。 如果教练制是指帮助建立个人和职业潜力的一种关系，那么导师制是什么呢？对此问题可谓是众说纷纭，然而无论如何，导师制与教练制是密不可分的。
在与每一位客户合作的时候，我与团队都会和他们一起为他们所在的组织对导师制进行定义，就像我的口头禅所说的那样：“单词很重要，由单词组成的语言才最为关键。”本书提供了一个审视导师制项目的广阔视角，使之能够更适用于各种各样的应用情形。我们在此书中将会使用到的术语概述定义如下：
● 导师：一个能够向另外一个人提供指导与支持的更有经验的个体。
● 学习者：一个不太有经验，寻求指导、支持，或知识的个体，也被称为学员。
● 参与者：一个导师制项目的全体成员，这既包括导师也包括学员。
● 师徒关系：至少一位学员与至少一位导师之间的关系。
● 导师制：在一个组织中存在的各种有组织的、有管理的师徒关系。
● 指导：用来帮助学员成长和发展的技能组合。它通常涉及积极倾听并询问引导式问题，以鼓励学员提出问题的解决方案。
一个组织对导师制的定义并非静态，一成不变的。最为重要的事情是建立一个共同愿景，而这个愿景是可以随着时间推移而不断演化的。对所执行的导师制进行定义对于导师制项目的成功实施至关重要，首先是要保证具备明确的项目目标和导师制理念。
如果每个人的视角不一致，要想建立一项有效的、持久的导师制项目就无从谈起了。如果我们还没有就导师制是什么这一问题达成共识，就开展导师制项目是非常具有挑战性的。也许你的组织认同的导师制是“一个较为非正式的组织，更侧重于为长效职场活动建立一个双向互利关系”。（人才发展协会， 2015）或者你的公司认为导师制是“一个共同的发现过程，在此过程中，导师和学员都要为维系师徒关系做出一定的贡献（‘付出’），也会在此过程中有所收获从而扩大彼此视野（‘获得’）”。（扎卡里， 2002）不管你认同以上哪种表述方式，最重要的是，首先在组织内对导师制形成一个统一的定义。如果你能够让主要利益相关者就此问题达成共识，你就已经向实现导师制项目目标迈出了重大的一步。
导师制重在联系
每个导师制项目都是独一无二的，因为它是基于某个组织所建立的，而每个组织又是由有着不同需求的受众组成的，并且他们追求的是此时此刻对组织来说最为重要的问题的解决方案。就导师制的架构、正式化程度、复杂程度、管理方式及体验来说，每个项目都是迥然不同的。甚至连使用的措辞——例如，称谓导师与学员的术语——也是各不相同的。然而，贯穿于导师制项目始终的主线是联系。导师制是基于人际关系的。在现如今，人际关系比以往任何时候都更为重要。
开展导师项目的AXLES框架
对于许多组织来说，建立一个有效的、可持续的导师制项目所面临的一个大的障碍是缺乏一个可靠的流程。世面上确实有非常多的模型，但它们并不是专门针对某个企业而定制的，即使它们的人才培养方案互不相同，但也只有一个统一的模型。广为熟知的模型，如ADDIE模型，就不适用于导师制项目。 ADDIE模型因为其死板及缺乏人情味等特点，通常被人们批判地称之为“瀑布式”方法论。
尽管在ADDIE模型中，开展正式的导师制项目所需要的各个组成部分都会不同程度地涉及，但是该模型的灵活性尚需要进一步提高。更为重要的是， ADDIE模型在创建基于事件的学习解决方案是有用的，但无法满足导师制项目这种持续的师徒关系的独特需求。
在2012年，我清楚地意识到我们需要一个更好的流程——一个便于理解、专门为导师制项目而创立、能够兼顾考虑导师制项目给组织带来的挑战与益处的流程。在接下来的三年中，我反复绘制并完善我的模型。这一努力的结晶——AXLES模型——就是本书的框架（见图I-1）。
用于开展导师制项目的AXLES模型是第一个完全致力于持续学习过程的框架结构。它是由五个独立的组成部分构成——达成共识、体验、启动、有效性、支持——每个部分与导师制项目的五个关键环节相对应。这五个部分需要在导师制项目启动之前就应该规划并设计妥当。与此同时，这也为你创立了一个检查清单，你需要在整个项目过程中检查这些环节。
第一个组成部分是达成共识，是用来帮助你明确导师制项目的实施目的。在此阶段，项目设计者会提出一些有助于项目获得成功的关键问题，并为组织建立战略合作伙伴。该模型的每个组成部分结束后都会形成一个具体的阶段性成果，这将激励我们向最终目标前进。在达成共识阶段，你需要创建一个目标声明。将项目与组织需求相匹配，可以保证项目的目的是有据可依的，也可以确保在设计和启动项目过程中不会偏离方向。
第二个组成部分是体验设计，此阶段是确定项目的设计方案。在此阶段涉及的重要决策包括项目架构、计划表、参与者匹配、对参与者的期待。一旦项目的形式和风格确定下来后，你接下来需要做的是创建一个项目章程。与其他的阶段性成果一样，项目章程是一个动态的文件，在整个项目开发和进行过程中是可以随时变化的。
第三个组成部分是项目启动。项目启动不是最终目的，也不是一个独立事件，而是开始实施导师制项目的一个非常重要的里程碑。本书提供了项目启动活动议程示例，并且还提供了能够帮助设计项目启动的其他工具。
第四个组成部分是有效性评估。在此部分，你需要规划出评估项目有效性的各种不同的衡量指标。此部分的重点是利用你在评估规划中搜集的各项数据，撰写一份项目有效性报告。
为参与者提供支持是最后一个组成部分。在这个阶段，你需要考虑一个问题，即为了项目获得成功，导师和学员的需求是什么。这个阶段的目的是帮助你设计和开发资源，包括在线研讨会、视频，或其他有助于提高绩效的措施。此部分的阶段性成果是一个参与者指南，这通常包括向参与者提供的重要资源和工具，这些资源和工具可供参与者在导师制实施中进行参阅。还应向学员和导师提供他们所需的资源，让项目产生影响力，并让参与者体验到真正且持久的改变。
AXLES模型的一大优势是该模型具有简洁性，同时又考虑了导师制项目的挑战和结果。只要这五个组成部分的设计在项目实施前已经完成，某个个体和团队可以开展任意一个组成部分，也可以同时开展所有的组成部分。
AXLES模型包含了有效开展导师制项目所必要的所有步骤。本书后面的章节细化了五个步骤的具体细节，这将有助于你有的放矢地开展导师制项目。
无效的导师制项目
由于出现规划不当，没有在初期达成共识，对参与者没有提供足够的支持，或者对项目的可持续性规划不足等原因，许多导师制项目进展并不顺利。无效的项目不仅浪费导师与学员的宝贵时间，最终还会导致组织资源的流失与浪费。此外，鉴于多次失败的经历，大家对导师制项目会更加不认同。
幸运的是，各组织都在致力于寻找一个解决方案。 AXLES模型对新建的导师制项目以及需要调整改进的导师制项目都有效。在本书中，你将会找到如何利用AXLES模型来迭代改善无效的导师制项目的具体做法。
一路向前
如果开发得当，导师制项目有望成为人才培养的最有效的工具。无论你是刚刚开展导师制项目，还是已经起航，亦或是在致力于改善现有的项目， AXLES模型都会给你提供帮助。
本书的几个特色将会帮助你开展导师制项目，具体内容如下：
● 图表和图片有助于大家对各个抽象概念形成直观认识。
● 由行业领军人物撰写的案例向大家展示了导师制项目的具体经验及最佳实践做法。
● 从每一章的内容中凝缩了10个最重要的理念和观点。
● 每一章后的练习可以让大家学以致用——记住，实践才是最好的老师！
最重要的是， 你可以一边阅读本书的观点，一边进行自我反思，“我、我们的导师制项目以及我们的组织应该如何利用这个观点呢？” 请保持一个开放的心态，把每个观点作为一个大的拼图中的一个小板块来看待。你可能无法做到将每个小板块都正确地联系起来，但当你持续不断地致力于项目开展中时，你将会发现这个小板块对你达到最终目标有多么重要。
导师与导师制：当今最需要的人才培养方式
合众集团总裁，迈克尔·李·斯托拉德
世界已经变得越来越复杂，要想获得成功，我们需要掌握更多技能。同时，研究表明，现如今，人们需要具备一定的社交和适应技能来应对生活中无法避免的风风雨雨，而这些技能从家庭成员和朋友那里获得的机会越来越少。然而，导师们可以填补这一空缺。能够提供满足这种需求的公司在吸引和留住人才方面将会有较大的竞争优势。麦肯国际集团调查了7000个千禧一代，发现对他们来说，最为珍贵的是人与人的联系，这也意味着师徒关系比以往更为重要。
专项技能导师
让我受益的第一类导师帮助我掌握了专项技能，并让我避开了走很多弯路。此种类型的导师能够识别出阻碍你发展的盲点。
接下来，以公众演讲为例来加以说明。来自纽约市演员协会的特维拉·汤普森帮助我发现了一个缺点：我在进行公众演讲的时候是不带感情色彩的，这是几十年在华尔街工作的后遗症。我所需要做的是让我的情感回归并与观众产生共鸣。特维拉和她的同事吉福德·布斯对我进行培训，让我每次只与一位观众进行眼神交流，并且将目光停留在这个人身上，直到能够感受到他的反馈后再转移视线。他们教会了我在演讲时要提高音量、表达情感。起初，我感觉非常不舒服，他们一再向我强调这会让我看起来不再盛气凌人，也会更招听众喜欢。单凭我自己，我可能永远都不会意识到这一点。
情境导师
第二种类型的导师帮助我度过了生活中最艰难的时期。 2004年，我的妻子凯蒂被诊断出患有卵巢癌，且已是晚期。而就在一年前她刚接受了乳腺癌的治疗。我整日在医疗团队制定的治疗方案和我自己做的研究中苦苦挣扎，努力找到一种能够治愈她的方法。我想知道哪种做法对她和女儿们来说，是最好的选择，当时我们的两个女儿分别为12岁和10岁。当我在网络论坛上发布了凯蒂的卵巢癌诊断消息时，其他病人和幸存者纷纷回应，分享自己的故事。其中，来自伊利诺伊州利伯蒂维尔的海伦·帕姆奎斯特给我的帮助尤为大。她和凯蒂的病情极其相似，已经与病魔抗争了15年之久了。在凯蒂的治疗过程中，海伦一直通过电子邮件和电话给我指导。那些鼓励的话帮助我克服压力、恐惧和焦虑，使我能够更好地支持我的妻子和女儿们。
拥有隐性技能的导师
有时候连我的导师都没有意识到我已然把他们当作了我的导师，我在观察他们的某些行为并以此为示范。例如，我的妻子有着非凡的社交能力和社交技巧。我喜欢一对一的交流，当着很多人面沟通会让我觉得非常不自在。通过观察凯蒂在社交场合中的表现，例如她提问以及与他人互动的方式，我逐渐明白她如何提问、如何做到与他人互动但不用深交。非常感谢凯蒂，我在此方面做得比之前好多了。
从未遇见过的导师
导师的名单并不限于那些能够在某个商定的时间通过邮件、面谈、Skype沟通的人。我的导师名单中包括一些能够通过书籍给我开展有效指导的作家们，他们给了我启发也给我了挑战。例如，帕克·帕尔默在他的《让生命说话：找寻职业的声音》帮助我鼓起勇气改变职业，从事新的职业。我也从唐·耶格尔那里受益颇深，他之前担任过《体育画报》的作者和编辑，后来转型成为公司发言人。唐与传奇人物加州大学洛杉矶分校篮球教练约翰·伍登合著了一本非常棒的著作：《生活的战术》。以下是从此书中摘取的三点内容。
1. 拜师
在你向他人寻求指导时无须有任何迟疑。人们邀请他人担当自己的导师，这样的事情发生的概率少得惊人。在此书中，唐回顾了在他向伍登教练提出做他导师请求时，他预计的结果是伍登万万不会答应的。然而，伍登教练答应了，并且这导师一当就超过了12年。
2. 不做准备就是准备失败
伍登教练是以精于准备而闻名于世的。他告诉唐，一个学员需要去做的是准备一份清单，并且要在清单上列上自己想要学习的事情。结果，唐每次都会花费两到三天的时间来准备与伍顿教练的会面。如果你想向人拜师，确保花上足够的时间提前做好准备，制定一个学习议程表。
3. 缩短期限
我们倾向于把导师制项目等同于一个长时间的承诺，这可能会不利于我们尽快进入角色。然而，我们或许只需要一次或几次会面就可以从一个导师那里获得所需要的信息。你可能会发现越来越多的人愿意接受短期的导师制，导师们在一个相对短的时间内就某个特定领域分享他们的智慧。
本章练习
个人反思问题
回忆你参与导师制项目的经历，作为学员或导师均可。（如果你从未以学员或导师的身份参加一个正式的导师制项目，那么请向你的上司或同事提出以下问题）
● 描述一次不愉快的参加正式的导师制项目的经历，并说出是什么原因导致了此次不愉快经历的？
● 描述一次愉快的参加正式的导师制项目的经历，并说出是什么原因导致了此次愉快经历的？
● 你是如何定义导师制的呢？
团队练习
如果你正在和一个团队一起为组织开发导师制项目，或改善现有的项目，请与团队成员一起回答下列问题：
● 我们组织对导师制项目的定义是什么？如果我们没有对此确定定义，谁能帮助我们创建一个定义？
● 在我们组织中谁将会成为导师制项目的高层拥护者？我们如何让他们参与进来？
● 谁会阻止我们实施导师制项目？为什么？我们应该如何打消他们的顾虑呢？
● 将AXLES模型作为开发导师制项目的一个战略性计划进行讨论。如何将该模型与我们团队的运行节奏相契合呢？