第三节 绩效管理的发展和存在的问题
一、绩效管理在中国
建立以绩效文化为核心的企业文化是当下企业普遍认同的组织行为。以绩效管理为核心的企业文化主要是借鉴了西方绩效管理的理论。但是在这个借鉴的过程中，中国特有的历史文化特征要求企业需要对西方的绩效管理理论进行改进和适应。
在学习西方的绩效管理模式并结合中国实际情况的探索过程中，我国也形成了几种不同的绩效管理模式。分述如下：
1.德能勤绩模式
“德能勤绩”曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中广泛采用，也有不少企业还在沿用这种思路。“德能勤绩”式的本质特征是业绩方面的考核指标相对于“德”“能”“勤”方面比较少；大多数情况下，考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。另外，“德能勤绩”的概念没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从很多事业单位工作人员的工作绩效考核表中可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分也没有评价依据。
采取这一方式的很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同于对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位，甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。
对于刚刚起步的企业而言，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看起来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。
2.检查评比模式
“检查评比”式的典型特征是按岗位职责和工作流程详细列出各个岗位的工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。
“检查评比”式考核对提高员工的工作效率和质量是有一定作用的，通过定期或不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高其业务能力和管理水平有着积极意义。
“检查评比”模式在国内的绩效管理中比较常见，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用难以充分发挥，绩效管理战略导向作用未得到实现。
这种模式的考核有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说，考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
采取这一考核方法，之所以没有效度以及不能实现战略导向作用，大致有以下几个方面的原因：
（1）由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意。（2）考核操作实施过程中，检查和抽查是普遍采用的方式。对于检查和抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉，而且会认为别人考核成绩好，是因为别人运气好。存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果。（3）考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”。（4）考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，从而使绩效考核者的公平公正性受到质疑。
3.共同参与模式
在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织的显著特征就是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。
具体而言，“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，即绩效考核的结果没有得到有效的应用。
“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，培养团队精神是有积极作用的，可以维系组织内部稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重的负面效果，主要表现在以下几个方面。
首先，大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识误差”和“无意识误差”。其次，在自我评价占有太大分量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观。再次，这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限。最后，企业表面气氛和谐，实际是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织而言是非常致命的。采用此种绩效管理模式的最终结果往往是：最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。
4.自我管理模式
“自我管理”模式在中国的实践还不广泛，但是其也随着时代的发展而渐渐进入人们的视野，如现在很多互联网和新型媒体及教育行业的职工多是年轻人，对他们的绩效管理也渐渐地使用自我管理的模式。
该模式管理理念的基础是认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任，绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力。
“自我管理”模式的显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权力，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩之外，还决定着员工的岗位升迁或降职。
“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的。
但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，损害个人目标和组织目标的实现。同时，在实施这一考核模式的同时，需要考虑这一模式实施的环境差异。“自我管理”式绩效管理具有以下特点：
一是由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标。二是“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回的余地了，因此可能会给组织带来较大损失。三是绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给予下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限。四是被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。
二、绩效管理存在的问题
绩效管理虽然在很多企业中都得到了实施贯彻，但是国内绩效管理也存在很多问题。主要概括的话有以下几点：缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；职位分析不到位，考核跟着感觉走；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。
上述问题产生的主要的原因可能在于企业相关管理层和员工缺乏绩效管理必修知识；还有就是他们对绩效管理关注不够；再者他们对绩效管理的理解过于狭窄；还有可能是过分纵容直线经理，在企业的整体战略上没有达成最优的模式。
具体而言，原因有以下几点。
1.员工层面：很多员工认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或专门成立考核组来对员工进行考核。在这些思想观念的影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往会首先流产。“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种想法甚至出自某些公司决策领导。这种现象的发生主要和公司的发展阶段以及员工的能力素质相关。
首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；
其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，他们很可能会抵制绩效考核工作；
最后，业务部门领导往往对管理职责认识不到位。事实上，业务部门领导应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好地激励辅导下属运作业务，而不是亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
那么，如何改变员工存在的错误认识？一是要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定式，认识到管理的重要性；二是要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；三是从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工的重视。
2.错误认识：认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清晰的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，以绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持这种方法，绩效考核自然会受到员工的抵制。
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用四个环节构成。绩效管理的目的不是发绩效工资和奖金，不是涨工资，这些都是手段。绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便进行有效激励，它是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
那么，如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑员工毛病的错误认识呢？
首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织都不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属进行交流沟通的媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而促进个人能力素质和业务水平提高。
其次，要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用工作落到实处。
3.过程中心：重视考核，忽视绩效计划制订环节的工作
绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制订环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成共识的过程。绩效计划在企业管理的过程中起着重要的作用。
首先，绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。绩效管理是由绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果应用四个环节组成的一个系统，制订切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步。制订了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制订并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制订绩效改进计划。
其次，科学合理的绩效计划能保证组织、部门目标的贯彻实施。个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是相互依赖和支持的关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制订组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起“瓶颈”制约作用的环节倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。
最后，绩效计划为员工提供努力的方向和目标。绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时标示了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。
在制订绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理地制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制订得不合理，如果有的员工绩效目标定得太高，无论如何努力，都完不成目标；有的员工绩效目标定得比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响。另外，绩效目标定得过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理地制订绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
4.态度上：轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：
一是管理者需要掌握员工工作的进展状况，提高员工的工作绩效；二是员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持；三是必要时对绩效计划进行调整。
5.方法上：企业过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平的，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，在某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。
一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就会受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都能满足以下条件。因此，评价的指标需要考虑到企业的具体情况。
第一，定量考核指标一定要符合公司的发展战略导向。如果定量考核指标不符合公司的发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果。很多公司对人力资源部考核时都有一个关键人才流失率指标，而且这个指标的定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”、如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。
第二，定量考核指标的制定要科学合理，需要考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司的绩效考核最终没能坚持下来，最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定得公平公正。
第三，定量考核指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。
第四，定量考核指标的完成不会降低工作质量，否则会产生非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期和深远的。
很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司的人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，这样培训的必要性和效果肯定都会受到影响。
既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何人比主管更清楚地知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属的工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。
6.忽略绩效考核的导向作用
绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核的公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。
很多部门经理感觉员工的绩效考核结果是复杂的，如有的员工工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的员工在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的员工工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选出一位优秀的员工的确非常困难。很多经理在对待绩效考核工作时，态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间内符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理的目的是提升绩效。
7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
公平公正地进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个目的，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效的监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生也是绩效考核的重要方面。
8.对推行绩效管理不能持之以恒
绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理能否取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理是不可能解决所有问题的，不要对绩效管理给予过高期望。
很多企业推行绩效管理，但最后不了了之，主要是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的在短期内是很难达到的。
绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法，提高绩效有很大的促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实地推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业的竞争力最终也会得到提高。