谈判定价法

谈判定价法是根据市场供应关系进行比例调整的方法。比如，现在产品方与销售方的分配比例是4:6，但是该市场前景广阔，销售推广太容易了，董事会可能会考虑市场的高需求导致生产工作量激增，适当提高产品方的分配比例。如果市场出现疲软的迹象，就要马上激活营销团队，适当增加销售方的分配比例。

长松公司的分配比例几乎每年都要调整，因为公司一般会在12月份和次年的1月份冲业绩。只有获得一个良好的业绩，员工才可以带着更高的收入回家过年。要想获得良好的业绩，公司会采取两个重要举措，一个是必须让员工出业绩，另一个是给员工一定的奖励。因此，公司在最近5年的春节前一个半月或两个月，一定会出台对员工的奖励政策，同时向销售方倾斜。

总部和事业部的一些人可能会不理解：让利给销售方，公司不就受损失了吗？这种想法是不对的，因为公司得到了更多的流量，也赢得了员工的心，这些对公司长远的发展是有利的。

企业一定要明白，分配比例要根据经营情况随时调整，并不是一成不变的。企业对于市场要保持敏感度，数据决定命运，企业要从感觉化走向数据化管理。要通过数据的变化随时调整定价，我们把这个定价叫作一级定价。一级定价是企业当中最重要的定价结算方式，完成一级结算，企业就可以做独立的事业部了。

完成一级结算后，企业就可以在股东与员工间增加一级负责人，大股东直接面对负责人即可。企业应该至少增加一个产品负责人和一个销售负责人，核算出销售中心利润、生产中心利润和公司总部利润。销售方可以分出两个销售中心，算出两个利润。如果再分出1个事业部，就可以算出3个利润。如果分出10个销售方和10个事业部，那就算出20个利润，老板下面就会有20个负责人。此时老板直接面对的就不是员工了，而是这20个负责人。

以前老板每天关心的问题是销售怎么做，产品品质怎么提高，采购怎么做，与供应商的关系怎么建立。企业老板获得利润的多少，主要取决于他精力是否充沛。如果能分裂出10个销售中心和10个事业部，那么老板之前关心的这一系列问题，就由各小组织的负责人负责，这相当于各小组织的负责人帮老板做了很多战略实施、战略执行的工作。老板就不必过多地操心这些事情，可以把更多的精力投入到企业的发展规划中。

企业将客户谈判、产品生产等具体事宜下放给各小组织的负责人，老板的关注点就转向了人才布局与企业战略规划。老板的身份也发生了变化，他从目标执行者转变为目标规划者和目标决策者。之后，企业就可以进行大规模的分裂和整合了。

15年前，我开始讲课做培训。我用8年的时间迅速成长为一个知名的企业教练。当时由于每天要讲的课程太多，我缺乏时间休息。从那时起，我知道仅仅靠一个人肯定是不行的，必须靠一群人、一个团队的力量。所以，我果断地放弃了企业教练这个课题，转而投向了营销管理课题，并下定决心：我一定要开公司，建平台，进行组织分化，把大组织分成小组织，每个小组织要有负责人。

但是，如果我想做营销管理课题，就必须放弃我当时的工作。那时我负责直接面对客户的工作。和很多老板一样，我一直问自己：你愿意放弃吗？你敢授权给别人吗？你敢责任下沉吗？其实这些都是在考验一个老板的管理能力和管理水平。

通过不断地实践，我得到了两条重要的经验：第一，让别人多赚，自己少赚；第二，敢于相信别人，相信别人是授权的前提。当然，你相信别人，别人不一定能干得好。所以老板在授权别人的同时，还要有考核和检查。决定对公司进行组织分化后，我们公司从我自己直接面对员工，变为由小组织负责人直接面对员工。这一阶段被我称为小组织独立核算阶段。

我在小组织独立核算这一阶段摸索了两年，也吃了不少亏，但是我坚信这个平台的建设和小组织核算是我们公司做大的根基。所以我坚持了下来，并有了自己的心得：要想做好小组织的核算，必须做好内部定价。

长松公司从2008年开始，到现在诞生了无数个分/子公司的总经理，包括很多事业部的专家及负责人，还有数位辅导师。他们需要把主要精力放在自己的项目上，把它们做好、做精，彼此之间相互协作，这样，一级核算组织就能发挥出它的巨大威力。