制定企业目标规划

企业做目标规划非常重要。1.0版本的企业目标的三个指标分别是业绩、利润、增长率，即挣多少钱、存多少钱、增长多少钱。一般的小企业只关注这三点即可，但是随着企业规模的扩大，只关注这三点肯定不行。比如突然间银行收贷了，企业就没增长率了；银行不给企业贷款了，企业又没有增长率了。再比如这两年由于疫情影响，经济形势不太好，压力大了，企业的利润也跟着降低了。

一家企业的经营目标，不能用一个年份去考察，而是要做长期规划。比如我自己的企业，制定目标时会进行至少二十年以上的规划，把战线尽可能拉长。当然，这个规划不只是一个大的目标，还有大目标中分阶段的小目标。根据我多年的实践发现，企业发展的前五年和后五年的战略是不一样的，需要关注的重点也有所不同。比如，我在分析了行业的发展特点之后，发现我的企业可能前五年都不挣钱，但是可以有效扩大体量，增加市场占有率。打个比方，现在人们需要订飞机票时，大多数人首先就会想到携程网。因为携程网的经营规模很大，并且通过合并其他同类企业，比如艺龙网，使其市场占有率一直在增加。经过几年的努力，携程网终于扩张成为独角兽企业，虽然利润一直不太高，但因为企业现阶段的目标是扩大体量，所以发展方向一直很明确，并未受到太多的阻力。

通常企业的体量扩大到一定规模以后，顾客受消费习惯的影响，在选择同类商品或服务时就会优先选择这类企业，这也是我的企业前五年的目标。后五年，因为企业体量已经上去了，所以必须把目标放到新的方向上，比如利润或者业绩。这样，企业就有了统一且明确的奋斗方向，在遇到问题时也不会因为搞不清方向而耽误企业发展的时间。

如前所述，企业目标规划来源于企业目标架构的制定。你在亲自制定过一些目标框架以后，就有了一定的经验，这时就可以进行优化。优化的最终目的，就是制定出更为清晰的企业目标。我在查阅相关资料，并结合自己企业的管理经验后，形成了图1-4中的目标规划版本。

首先第一个目标是业绩与成本，这个目标与阿米巴经营中提到的目标相似，即把业绩做大，同时省着花钱。很多企业只看重业绩，认为企业能从同行业竞争者中获胜的根源就是创造更多的业绩。但这个想法只对了一半，如果大家业绩相似，如何才能脱颖而出呢？这时就需要关注成本问题。同一个项目在其他条件相等的情况下，如果能用新材料代替老材料，使企业的成本降低，那么这家企业就有了获得利润的空间，即使业绩和其他企业差不多，也能通过成本的优势战胜对手。

第二个目标是市场空间，也可以叫作市场指标，是复合倍增的细分版。

小米公司生产了一种充电宝，售价69元。这个价格比同类其他产品便宜了很多，一上市就获得了大众的欢迎。但是，小米公司没有靠充电宝挣到钱，因为它的毛利润空间只有5%。那么，小米公司是如何赚到钱的呢？

据相关数据显示，2021年小米公司从1月份到9月份的归属母公司净利润就有168.54亿元。小米公司之所以能赚到钱，就是因为它不仅做充电宝，而且还做洗衣机、空调、净化器、平衡车、行李箱等，最后形成了一条产业链。这条产业链的名字叫小米生态链，上面的产品帮助小米公司扩张了市场空间，实现了多个领域的同时发展。所以，虽然充电宝不赚钱，但是通过扩展市场空间，小米公司成功实现了复合倍增，利润也呈现出了逐年增长的势头。

图1-4 企业目标规划分解图（1）

图1-4 企业目标规划分解图（2）

我们的企业在制定目标时也要注意这个问题，不但要追求业绩和成本，还要追求市场空间。这里的市场空间，不仅是指不同产品的种类多样化，而且还有单一产品的市场选择问题。买西门子净化器的人，一般不会买小米的净化器。因为西门子的净化器一般售价在5000元上下，而小米的净化器售价在1000元上下。同样型号的净化器，西门子比小米的贵了四倍。所以，小米公司从价格入手，瞄准的是广大的愿意花1000多元买净化器的目标群体，这个群体的潜力巨大，且不用和西门子等老牌企业正面竞争，市场空间很大。最终事实也证明，小米生态链是成功的，它帮助小米公司取得了丰厚的利润。

小米公司的成功给很多开始创业，没有太多现金基础的企业做出了良好的示范。企业在做目标规划时，除了守住自己的一亩三分地，还要把眼光放宽一些，尽量扩大自己的市场空间。

最后，目标规划中还包括系统、产品、人才等指标，其中，产品和人才属于同一套体系。从年度目标上讲，我们往往不会做系统指标，或者仅仅做少量的系统指标。当然，这几个指标也很重要，是企业在做目标规划时需要特别关注的内容，后面将会有更为详细的介绍。