前言

2009年的秋天，我在美国密歇根州兰辛市的一家美式餐馆打工，“有幸”近距离观察到糟糕的一线管理者是如何快速地毁掉一个团队的。

作为当时少数打工的中国留学生，我很期待这份补贴家用的额外收入，这段难得的打工经历也确实在不同意义上让我受益匪浅。

餐馆的员工分成两类：一类是大堂经理和后厨厨师这样的全职员工，另一类就是拿时薪的各类小工。我自然是后者，工资为每小时7.5美元，几乎是当时美国最低时薪。虽然只是一家餐馆，但内部规章制度清晰严谨、奖罚分明。员工的福利待遇比较简单，就是基础保险和一张就餐打八折的员工卡，当然有些隐藏福利只有成了老员工之后才会知道。餐馆甚至有明确的员工转正晋升机制，这令我一个人力资源管理系的研究生颇感兴趣！

在餐馆打工的一年多里，我几乎尝试了所有可以做的小时工工种，也与若干位主管共事。这些主管也是小时工，只不过是最高等级的小时工，距离转正一步之遥。他们中各色人种都有，性格和人品各不相同，管理风格自然也五花八门。咱们就说一下其中最有趣的一位，他是一位非常不喜欢被错认成中国人的ABC[1]。我们姑且叫他“假笑先生”，因为他确实总是喜欢眯着眼，似笑非笑地看着别人。

别看只是一家餐馆，主管作为最基础的管理者，其实权力不小。在一个工作时段（以下简称工段，一个工段为4个小时）只会有一位主管负责十几个小时工的统筹管理，其中包括每个人的分工、管理、绩效和计时工资录入等。而小时工们也会按照他的安排各司其职，有的在就餐区端盘子，有的在沙拉台装填沙拉，有的做比萨，有的做墨西哥卷，还有的在地下室刷盘子。假笑先生有几个有趣的习惯，不知他自己是否注意到了，这几个习惯最终导致大部分小时工不愿意接受他的管理。

首先，假笑先生的工作分配令人不满。很多主管会尽可能地让大家轮班，毕竟谁都愿意在就餐区端盘子，因为会有不菲的小费。主管们也会考虑每一个员工的特点去尽量规避其不擅长的工作。和企业不同，餐馆里“人岗不匹配”的恶果会立刻体现出来。你会看到一个手忙脚乱的红发小伙子完全记不住十几种奶酪的名字，以至于半小时也做不出一个墨西哥卷，等待的人就会在短时间内排成长龙。我们的假笑先生在工作分工方面有他的个人喜好，很多女同事会去求他安排到就餐区端盘子，他都会开心地应允。最后剩下来的抬冻肉或者刷盘子的工作经常就会留给一些特定员工，比如我。在那段时间里，我几乎次次都被安排去刷盘子。地下室机器轰鸣且温度极高，刷盘子又有严格的流程，脏乱不堪的餐具被自动履带源源不断地送下来，要非常及时地取下来先放入冷水清洗，再用热水清洗，最后放入蒸汽机中杀菌。这就是为什么大家都希望躲开这个工种。

其次，假笑先生对员工的考评打分比较随性。这就引起了大家的抱怨，毕竟有些人希望将来能够成为正式员工。举个有趣的例子，他认定我是一个高绩效的员工，一是因为我比较听话，总是去刷盘子；二是因为他觉得中国人比较勤劳。其实他不知道的是，我做的意大利比萨相当不错，火候把握得当，非常受同事和顾客的欢迎。还有他不知道的是，我们这些小时工也会在其他工段工作，相同的人在假笑先生的工段和其他工段得到的评价差异很大。

最后，很多员工都跳槽了或者申请不在假笑先生的工段上班。那个学期结束之后，我再也没有见到过假笑先生，据说他自行离开了。

从组织的角度而言，餐馆内的团队架构并不复杂，内部分工也比较简单直接。即便如此，有关人的问题也并不会因此降低难度。事实上，和人相关的问题在哪里都比较棘手，都需要谨慎处理。在这个小案例里，我们这些小时工并不会因为遇到一个糟糕的主管就少赚工资，但是小时工们还是走掉了。所以这不是因为钱的事情，而是因为主管识人用人的能力不足。假笑先生至少犯了三个常见的人才管理错误：第一，无法有效识别人才；第二，人岗匹配错误；第三，考评标准不清，赏罚不明。这些个人造成的纰漏会导致整个工作环境显得不透明、不公平。如果员工觉得不公平，又看不清前路，自然就拿脚投票，离开组织。

我后来正式参加工作，无论是在哪个国家哪个行业的企业里，我都遇到过很多位“假笑先生”。他们中的很多人也非常困惑和痛苦，他们搞不明白为什么带团队如此辛苦？为什么下属不喜欢他们？为什么上级领导认为他们不擅长用人，难堪大任？本书就是要通过在组织中搭建一套闭环的人才管理机制，来赋予各级管理者更科学、更有效的识人用人方法和工具，让管理者们有能力高效率地管理团队、发展员工，甚至将人才当成资本一样增值运营。

管理者要解决什么问题

无论是初创企业，还是世界500强企业，其核心目的都是一致的，即“利益最大化”。如果一定要给这个目的加上一个期限的话，那就是持续不断地利益最大化，也就是学界所指的永续经营。为此，企业就要借助与自身发展阶段适配的战略与管理手段来达到永续经营的目的。在这个过程中，对任何一家企业而言，最重要的资产就是两样：“钱”和“人”。企业遇到的主要问题也几乎都是围绕这两样的。

钱，毋庸置疑，很多企业即使身处窘境，也不会轻易动用现金储备。

人，作为资产，几乎每位管理者都在强调其重要性。

然而当经营陷入困境时，企业往往优先削减培训预算、冻结编制，甚至不得不向“社会输送人才”，让人才“强制毕业”。

所以，人才到底是不是企业的“财”？

“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变为一家无足轻重的公司。”比尔·盖茨如是说。

日本“经营之神”松下幸之助说：“企业最大的资产是人。”

人才作为难以量化的资产，的确是企业生财的源头，当然也可能变成破财的症结。

人力资本的增值潜力巨大，为企业带来的长期效益远超股票和基金。那么如何识人用人就是各层级管理者需要深入思考的核心议题之一。

当一名个人贡献者第一次开始管理一名下属的时候，他才正式转型成一名基层管理者（People Manager）。世界级管理大师拉姆·查兰界定了六级领导梯队，每一级的管理者都在组织中发挥着不同的领导作用，也会遇到相应的人才管理问题。

• 高管没少招，全是业内风云人物，怎样排兵布阵才能让他们各显神通，避免“1+1＜2”的窘境？

• 中层管理人员严重不足，时常出现“岗等人”的问题。付出巨额的猎头费能解燃眉之急吗？

• 企业内部培养了员工，可是他们成才了就跳槽，这赔本买卖还做吗？

• 扩张时猛招人，一遇风浪就裁人，企业人才队伍毫无规划和应对危机的能力，员工对企业失去了信心怎么办？

• 企业随时面临人才流失的风险，而关键人才又极难招募。怎样才能留住关键人才？

• 年轻人初入职场，往往会面临很多问题，从“70后”“80后”到“90后”“00后”，每一代人都曾年轻过，究竟是年轻人难管理，还是企业没有与时俱进？

这些都是我们日常管理中经常遇到的问题，都与“人”密切相关。无论企业处于生命周期的哪个发展阶段，无论是制作花瓶的小型作坊还是生产火箭的大型企业，都需要在优秀的管理机制下完成有序经营。而在这个过程中，所有的管理者都会遇到复杂的与“人”相关的问题。这些人才相关的疑难杂症虽然看似纷繁复杂、千头万绪，实则可以大体分为两类：人才的“价值问题”和“效率问题”。

近年来企业常提到的一些关键词，如组织效能、人均效能、降本增效等，都在明确地告诉我们，在不确定性不断加强的VUCA[2]时代，企业必须要精打细算、精益求精。怎么做？提高人才的个体价值，并将这种价值释放到极致。这才是管理者面临的最大挑战，也是本书的核心价值。

一本管理者识人用人的必修指南

VUCA时代，企业如履薄冰，什么是管理者在不确定中必须抓住的“确定”

《经济学人》上发表的一篇社论讲得非常到位：受这场捉摸不定的新冠疫情影响，当今企业将会面临充满危机的全新商业环境，如果想要幸存下来，必须注重以下两点：一是拥抱高新科技的能力，二是时刻提防寡头垄断的出现。

这两点不但映射了中国当下的形势，而且预言了世界未来十年的发展。

我国正式从增量时代迈入存量时代。在存量时代，资源会急剧向头部企业靠拢。以前是大鱼吃小鱼，现在是巨大的鱼吃大鱼、小鱼、小虾，马太效应已出现在各行各业。

与此同时，全球市场经济疲态尽显。在这样严酷的时代背景下，能否高效地管理人才，成为企业兴衰存亡的关键。无论什么规模的企业都需要踏实下来“向管理要效益”，即向管理者和员工要效益，向人才要效益。

聪明的管理者懂得洞察时代，不浪费任何一场危机带来的机遇。在后疫情时代，企业需要的是懂得人才管理的高效管理者和帮助企业运营人力资本并使其不断增值的专家。

如何帮助企业提高组织和人的效能？人才管理将是未来十年中高层管理者的必修课。

符合中国企业特色的人才管理体系

改革开放四十余年，中国企业已经走出了一条属于自己的企业管理之路，也形成了独有的用人文化与特征。要想在这片生机勃勃的试验田中种出优秀的人才管理实践果实着实不易。很多企业会寻求中外知名咨询公司的帮助。诚然，咨询顾问的眼界是开阔的，但在企业内部深耕的经验较少，并且咨询公司做项目多是只开处方不卖药，更不对疗效负责。人才管理项目能否切实地在企业内部落地执行，还是要看后续接手的内部管理者的水平和能力。

这些年，我见过太多惨痛的失败案例。

最早一批从知名咨询公司跳槽到中国企业的咨询顾问很好地完成了知识信息普及的任务，却发现之前“缺失”的后期落地执行才是最困难的。

在野蛮生长的红利期，很多乘风而上的中国企业再次广纳贤才，从世界500强企业挖来了一批高级管理者。他们中的大多数因所谓的“水土不服”而折戟沉沙，最终往往降职降薪回到熟悉的环境。

问题出在哪里呢？

任何管理举措，如果不能助力企业战略，为企业解决问题，甚至无法落地执行，那么它就是无用的。中国尚处在构建具有全球竞争力的人才高地的进程中，急需先进且能够在本土落地执行的人才管理技术，而拿来主义往往行不通。没有经过验证的技术不存在价值，因此人才管理本土化就变得至关重要，而这正是本书的优势之一。本书应用了全球先进的人才管理技术，并聚焦中国企业的本土化实践。

本书提供了丰富的企业真实案例，多为我在企业的实操经验。我在本书中首次提出了适用于中国企业的人才管理能量环模型，该模型包括识人篇的三大人才管理核心和用人篇的九个应用场景。本书力争立足于全球技术前沿，探索中国本土化实践，为各位读者提供一本高质量、实用性强的识人用人行动指南。

本书的结构与阅读建议

本书基于企业内部管理者的视角，从需求出发，内容分为四篇。

第一篇的重点在“战略”，第一章阐述企业战略、组织与人才之间的能量关系，并总结出企业得以永续经营的成功公式；第二章简要概述了人力资本增值体系——人才管理能量环模型。

第二篇、第三篇的重点都在“实战”。这两篇的内容以人才管理能量环模型为主线，分别介绍了识人篇的三大人才管理核心和用人篇的九个应用场景，并分章详细阐述了人才管理能量环每个组成部分的作用机理及实施步骤，还加入了大量实操中应用的工具表单。这也方便管理者和人力资源从业者将本书作为工具书使用，可按照实际工作需要依目录直接查阅。

第四篇的重点在“预见”。当下世界唯一不变的就是持续地变化。作为管理者要具备一定的预见性，运筹帷幄，才能为企业规避风险、赢得先机，也可以为个人的职业发展铺路。

此外，全球化是近年的热门争论话题，本书依托我的所知所识，分析并预测中国出海企业的新机遇和不得不面对的人才管理难题。

如果要问什么是当下最确定的全球趋势，那答案一定是数字化时代的到来。这甚至不能算是预测，因为它已然影响到我们的日常工作与生活了。本书也阐述了最前沿的六大人才管理数字化应用趋势，以及优秀的数字化项目实践。

全书每章都会引入真实案例来增加内容的实践性。这些案例来自不同行业、不同企业，真实且干货满满。每章内容基本按照案例分析、基础概念、作用机理、实操步骤及工具介绍的逻辑展开，让读者知其然也知其所以然，并可以依此行动指南挑选工具。

如履薄冰，敬慎所忽。本书在撰写过程中，我秉承着对自己以及对读者负责的态度，每一个概念、每一步操作都力图基于扎实的专业背景和严谨的管理实践总结，以此保障知识体系的先进性与本土化的实用性。但管理实践如浩渺无垠的大海，书中如有疏忽及不足之处，我衷心地欢迎广大读者交流指正，共同进步！

---

[1]American-Born Chinese，指在美国出生的华裔。

[2]VUCA是指易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。