AI时代有使命感的战略方向

为什么使命如此重要？答案还是要回到当今公司的需求——它们需要展现清晰的目标并快速行动。在当前的数字时代，AI将很快成为一种默认的应用，科技公司和投资者必须积极主动地相互理解组织健康的关键条件，比如有使命感的战略方向。这就是绪论中所描述的三个基石（组织健康、数字技术/AI和投资者的心智模式）结合在一起的起点。动态、快速、灵活的投资决策将取决于这种相互理解和优先次序的确定。

近乎实时的反应能力已经成为新的竞争优势，但组织的反应速度受制于其员工的意愿。因此，快速反应的第一个基本要素是要抓住组织中各级员工的心。这就需要大家对一个有意义的使命达成共识。使命为组织提供了战略方向，也提供了员工关心的东西。它定义了击败竞争对手的正确行为和举措，使人们能够自主决策，从而将公司的战略意义直接展现在客户面前。

当今非常具有使命感的组织——西维斯健康公司、谷歌和巴塔哥尼亚（Patagonia）等，将使命置于其战略方向的核心，使命作为领航的北极星来指导团队应对竞争。换句话说，使命已经超越了文化，是实现最高管理层的愿景和商业目标的长期路线图。

但是，究竟什么是使命？它是一个组织渴望的、以人为本的存在理由。根据这个定义，一个公司的使命是为许多利益相关方服务的，它包括股东和所有者，也包括员工、客户、环境和社会。

使命曾被视为一个相当“软”的企业议题，其价值并没有被高层管理者充分理解，但现在它正成为组织生活的核心信条。不同级别的领导者通过锚定这一概念来指导他们在应对新情况和意外事件时做出决定，这让使命成为企业在应对当今颠覆性商业环境挑战时不可忽视的焦点。这就是为什么全世界的管理团队都意识到，现在是时候迎接使命的回归，使其成为打造高效能组织的核心。

请看下面这条报道：“头部上市公司的CEO说，股东价值不再是一切。”82019年8月19日，商业圆桌会议（Business Roundtable，BRT）的近190名企业CEO停下脚步，反思和重新评估已经清晰的东西：除了他们日常考虑的财务回报，公司还必须关注员工、社区、供应商，尤其是客户，并向他们做出新的承诺。换句话说，这些总市值超过13万亿美元的头部上市公司的CEO们集体宣布了对更广泛的利益相关方群体的承诺。BRT声明表达了一个具有前瞻性的观点，重新定义了公司使命：不仅要促进股东的利益，而且要同等地考虑员工、客户、供应商和环境的利益。这一使命将ESG标准以及它背后秉持的“所有参与者都要公平和有道德地参与竞争”的立场放在了首位。对在当今市场竞争中角逐的大多数企业来说，这一声明反映了企业行为准则在管理层面的重新定位，而且许多公司已经开始遵守和应用它。

随着使命越来越受到企业高层管理者的关注，现在企业在由使命驱动的活动和倡议上花费大量时间、资源和资金也就不足为奇了。这些企业将它们的精力聚焦在使命上是明智的，毕竟，它们的大部分客户和自己的员工也都在这样做。当今劳动力中的绝大部分是千禧一代，他们创造了高达1万亿美元的消费市场。在过去10年中，他们直言不讳地表达了对自己花钱的场所、消费的产品以及工作的公司抱有越来越高的期望。9

具体来说，这个群体有时被称为“使命驱动的一代”10，他们会期望工作本身有其底层使命，而不仅仅是拿工资或回报股东；他们还会期望公司对社会和环境产生有意义的影响。《快公司》（Fast Company）的一项调查发现，将近40%的千禧一代选择某份工作的原因是该公司使命的一部分是关注环境可持续发展和参与行动，而选择这一原因的X世代的受访者只占不到25%，婴儿潮一代的受访者只有17%。11

难怪那些有指导性使命的公司会如此受欢迎。在今天这个充满不确定性和颠覆性的商业环境中，使命是组织内不同层面的人的锚。无论人们的工作内容是什么，他们都会本能地寻求底层使命所提供的价值立足点。更重要的是，当你走进一个以使命为导向的组织时，你就会感受到它的不同。以使命为导向体现在组织的氛围中，也体现在员工的行为方式中。人们会尽情地投入他们每天所做的事情，不会动不动就辞职或只是应付了事。他们非常清楚公司的战略方向，并且相信它，能积极地将这种高维度的雄心壮志体现在他们所做的工作中和工作方式上。他们会欣赏公司广泛的社会影响力，还会因自己的工作是在为公司的使命增加价值而感到自豪。

对组织本身来说，使命驱动型组织所具备的战略清晰性会在实际业务中得到回报：显而易见的是，股东总回报（total return to shareholders，TRS）有更好的表现、更高的ESG得分，以及更多的市场份额。例如，哈佛商学院的一项研究展示了明确的使命感对激励团队合作取得成功的重要性。这项研究发现，明确的使命感可以使资产回报率（return on assets，ROA）每年增加3.89%。12虽然有些人可能认为这种对使命的强调太过夸张，但有证据表明并非如此：以使命为导向的公司在股票市场上的回报比标准普尔500指数公司的回报高出400%。13

例如，一家领先的投资银行用组织网络分析（Organizational Network Analysis）确定了该银行600名领导者为使命的灌输者，然后针对他们展开调研：“你与你们中的谁互动后对工作有了更明确的使命感？”结果显示，在头部（前25%）的领导者中，平均每人为近16人带来了使命感；相比之下，最后25%的领导者平均每人为不到1人创造了使命感。同时，处于前25%的领导者还能吸引更多的员工为他们工作，员工流失率更低，团队也有更好的绩效表现。14没有一家公司不会被明确且令人信服的底层使命所影响。简言之，明确的使命能带来直接的回报。

以善取胜的公司

许多行业的事例都表明，使命比利润更加重要。例如，在零售业，美国户外品牌安伊艾（REI）前CEO杰里·斯特里茨克（Jerry Stritzke）曾说：“使命是我们在安伊艾做一切事情的源动力。我们相信户外生活就是美好生活，这一信念支撑着一切。这是我们的北极星。”安伊艾在黑色星期五闭门谢客，鼓励顾客和员工参加“选择外出日”活动。15与过去不同的是，如今只有7%的世界500强企业的CEO认为他们的公司应该“聚焦盈利，不能被社会意义分散注意力”16。

同时，机构投资者对使命的态度也更加坚定，这不仅是为了降低风险，也是为了向股东和利益相关方（包括员工、供应商和客户）阐明其道德价值主张。例如，美国银行会给员工放带薪假，鼓励他们去做志愿者和参与投票。17通过采取这种立场，机构投资者可以在公司应对气候变化等环境挑战或经济包容性等社会问题时，负责任地进行投资。

充满使命的战略方向在诸多方面对公司和高层管理团队都能产生积极的影响。当高管围绕着一个具有价值的方向进行调整时，组织就向变革迈出了有力的一步。这样做可以加速内部倡议、设定有效的方向，同时还能避免对非战略活动的冗余投资。对投资者来说，使命可以指导决策，包括那些战略性的下注和投资选择。以金融服务业为例，该行业必须应对激烈的竞争和达成预期业绩。世界知名机构投资者贝莱德（Black Rock）的CEO拉里·芬克（Larry Fink）说得很简单：“如果没有使命感，任何公司，无论上市的还是非上市的，都无法充分发挥其潜力。”18在2018年的一封内部信中，芬克鼓励公司员工“不仅要实现财务业绩，还要展示公司如何对社会做出积极贡献”。例如，通过组织社会影响挑战赛（Social Impact Challenge），贝莱德开展了一项技能型编程马拉松活动，在活动中员工会帮助当地非营利机构应对组织挑战。

我们再来看联合汽车金融公司（Ally Financial Inc.）的例子。在2008年全球经济危机的顶峰时期，该公司从其母公司中分拆出来，成功地将自己重新打造为一家网上银行。经历了那一代人中最严重的经济衰退，联合汽车金融公司的分拆使其有机会重塑品牌和使命感。这种使命感根植于其品牌名称——不懈地成为客户的盟友，并从一个最基本问题开始诠释其商业主张：客户究竟讨厌银行什么？正如联合汽车金融公司首席营销官（CMO）安德烈娅·布里默（Andrea Brimmer）所说，“世界不需要另一家新的银行，但它肯定需要一家更好的银行。”19

像斯特里茨克、芬克、布里默和联合汽车金融公司CEO杰弗里·布朗（Jeffrey Brown）这样的领导者不仅以身作则，展现了领导者对履行承诺的勇气和信念，而且他们从根本上相信，作为世界公民，他们有责任做正确的事情。这些领导者将他们的战略方向锚定在深刻的使命感上，他们会同时评估自己业务的发展轨迹和市场表现，从而超越他们的竞争对手。

所有这一切都意味着，组织必须加快步伐，证明它们对ESG问题的关注不是做表面样子。鉴于社会的期望和人口可持续发展的趋势，管理者需要更加努力地推动使命（如ESG标准），将其纳入他们所做的一切，并证明专注于这些议题所带来的经济价值。

将使命作为团结人心的战斗口号，并让人铭记于心的一家公司是联合利华（Unilever）。在2008年的全球经济危机中，虽然公司面临着前所未有的竞争压力，但它们加倍努力地实施一系列战略举措，将其领导者的个人使命与眼前不断变化的商业问题相结合。联合利华的做法是将难懂的“使命”概念注入商业模式，创新性地使其成为商业模式的一个永久特征。它也作为成功案例为其他公司提供了经验。

联合利华的使命蓝图

2009年，在由波动性、不确定性和复杂性构成的快速消费品市场中，保罗·波尔曼（Paul Polman）接任联合利华的CEO。联合利华是总部设在英国的英荷跨国消费品公司，作为世界领先的日用消费品供应商之一，联合利华的产品包括冰淇淋品牌本杰瑞（Ben&Jerry’s）、好乐门食品（Hellmann’s）、立顿（Lipton）、多芬（Dove）和凡士林（Vaseline）等知名品牌。该公司在190多个国家和地区销售产品，每天有20亿消费者使用其产品。

尽管联合利华取得过成功，但波尔曼很快发现自己要与当时在改变快速消费品市场的力量作斗争：消费者人口结构和生活方式的变化、健康和保健问题、零售商合并和扩张中减少的货架空间、非食品最小存货单位（SKU）对食品SKU的替代、促销压力和成本上升。在世界各发达国家市场，公司在消费者信心下降、高通胀和低GDP增长的困境中挣扎。同时，在新兴国家市场，联合利华面临着增速放缓，竞争加剧，以及一系列自然灾害和地缘政治的干扰。然而，如果要满足客户需求并应对前所未有的利润率限制，公司仍然需要看到销量和市场份额的增长、持续的利润率改善，以及强劲的现金流。

两个关键趋势正在冲击该公司的业务：经济力量向亚洲（尤其是东南亚）和拉丁美洲等地区转移；由于数字技术和社交媒体的出现，权力普遍向消费者转移。在不断变化的市场环境下，波尔曼需要应对增长压力，推动企业转型。尽管利润、销售额、现金流和市场份额等长期目标仍然重要，但在这个快速变化的市场中，波尔曼需要采用不同于传统的战略来应对挑战。过去，联合利华曾通过收购和优化生产制造流程、在统一的战略下调整组织、利用全球的规模化优势和简化运营，以及发展消费者细分市场等行动来转变业务。但是，如果波尔曼要把公司的竞争力提高到一个新的水平，他和他的团队知道，他们必须有胆识和魄力，以使命为导向，以使命为根基，制定有雄心、有抱负的目标。

»一个全新的战略

在波尔曼的领导下，联合利华的高层团队为公司制订了一个以使命为导向的全新计划。20该计划被称为联合利华的“指南针战略”（Compass Strategy），旨在将公司的收入规模扩大一倍，同时大幅减少生产活动对环境的影响，增加对社会福利的贡献。联合利华“指南针战略”的核心是联合利华可持续生活计划（Unilever Sustainable Living Plan，USLP），该计划旨在帮助10亿人改善健康状况，将公司产品的碳足迹减少一半，并提高其价值链中所有人的生活水平。这意味着，例如，从可持续来源采购农业原材料。这一雄心壮志要求在使命和社会影响与商业结果之间建立明确的联系，并采取新的方法使公司领导者和其他员工参与其中。具体来说，新战略的目标是在四个关键领域创造、获取和交付价值。

●确保其品牌开发出高品质的产品，并以接触更多的消费者为目标。

●鉴于消费者人口特征和购买行为的变化，利用其在全球的规模和地方性知识，满足所有市场的所有消费者的需求。

●通过精良、简单和敏捷的营运模式提升反应速度。

●吸引、发展和留住人才，特别是新兴市场的人才。

为了达成联合利华的新目标和推动“指南针战略”，波尔曼在公司运作（即如何赚钱）和组织运作（即其运营模式和文化）的各个方面都做出了对可持续发展的承诺，以发挥规模优势。同时，他必须先澄清公司的价值观，如诚信和尊重。

波尔曼并没有让这些价值观成为空谈。21他采取了一些行动来确保这些价值观、使命和战略被嵌入公司的文化和运营（请参阅后面的专栏“从使命到影响力：联合利华商业模式创新的方法”）。为了确保成功，每个领导者都定义了个人层面的使命，并将其与联合利华的组织使命结合在一起，从而明确规定了业绩要求和权责划分。为了达成这一目标，波尔曼开始了一项举措，即先向他所带领的高管团队阐明了期望，然后向整个公司的前100名高管阐明这些期望，接着是前500名高管。

波尔曼还向这些领导者提出挑战，要求他们识别在落地新业务（将商业模式创新付诸行动）时可能面临的关键风险点，同时调整绩效管理系统，奖励领导新业务取得成果的人员。他还利用“指南针战略”的愿景和新制定的EID政策，在增长曲线出现之前吸引、聘用员工，从而解决公司在新兴市场面临的劳动力挑战。虽然大部分员工都赞同联合利华使命导向的战略安排，但也不是没有反对者，特别是对联合利华可持续生活计划，一些怀疑者认为它是无法实现的。因此，一些高管自愿离开公司去其他地方发展，其他那些坚持过时的假设和心智模式的人被要求离开公司。

»对业绩和价值的全新关注

最终，波尔曼的努力得到了回报。在波尔曼担任CEO期间，联合利华在营收和利润上的表现都超过了其行业内的竞争对手，并为股东带来了高达290%的惊人回报。简言之，波尔曼对使命的关注不仅带来了更好的商业结果，而且他执着于改善环境也为联合利华的员工和社会带来了更好的结果，同时培养了使命驱动的下一代领导者。尽管困难重重，但波尔曼长期以来的坚韧不拔使他能够通过回到公司的底层使命，并让可持续发展成为商业模式的一个组成部分，成功地引导公司成为今天的样子。事实上，这也使可持续发展成为一种战略。

波尔曼的成功得益于他把使命作为企业的指南针，这也是联合利华在市场上脱颖而出的重要战略组成部分。然后，他不仅用明确的使命和权责来调整他的高层团队，还授权员工根据使命来生活和行动。与佩蒂格鲁在英国国家电网的做法（在绪论中有所描述）不同，波尔曼依靠的是一种全局性的方法。他没有从孤立的角度来看待组织健康，而是拥有全球视野，并坚持不懈地努力以达到目标。联合利华和英国国家电网的共同之处在于，它们都注重领导者阐释明确的战略方向，发展新的能力，以不同的方式进行领导并推动影响，在此基础上设计出合适的运营模式，并建立适应性的文化来确保快速执行。

»持续至今的影响。

波尔曼于2018年退休，但他追寻使命的影响仍在发挥作用，比如帮助公司度过了动荡的疫情时期。使命使员工在做决定时能够考虑客户体验，从而获得新的应变速度和适应性。正如联合利华CEO乔安路（Alan Jope）所解释的那样：“我们实际上正在远离情景规划的做法，并试图专注于在公司中发展敏捷性和响应性……我们在联合利华发现了一种新的响应能力，我原本希望在几年前就释放这种能力，但直到这次危机才真正实现这一目标。”23

简言之，像波尔曼在联合利华实施的那样，以使命为导向的战略只会越来越适用，帮助公司释放数字时代所需的速度和反应力。无论你是高层领导者、投资者还是董事会成员，都能从联合利华的故事中发现，一个明确的、充满使命感的战略方向对实现盈利性增长是如此重要。

当然，不是每家公司都能像联合利华那样述说成功的故事。在这个过程中，挑战是真实存在的。正在努力将使命注入其组织核心的领导者应该意识到其中的陷阱，并知道如何避免这些陷阱。