从经营角度看培训项目

前面讲了，培训在很多老板的眼中是两个标点符号—问号和叹号。下面从经营一个培训项目的角度来看看培训到底是在做什么。为方便理解，下文把培训项目简化为大家熟悉的课程，即组织一次培训课程需要做哪些事情。

从商业经营的角度来看，如果你要打造一款产品，“问号”对应的是战略层面，也就是搞清楚市场需求是什么，具体来说包括市场分析和产品定位两个模块；“叹号”对应的是运营层面，也就是要想打造产品满足市场需求，可以通过对设计、生产、营销、使用和改进5个环节的把控来制造和优化产品，进而实现对产品生命链的全程经营管控（见图1.3）。

这样的商业经营模型应用在培训课程开发领域，就成了一个非常经典的ADDIE模型（见图1.4），即开发一个课程可以从分析（Analysis）、设计（Design）、开发（Develop）、实施（Implement）和评估（Evaluate）5个环节来进行。简单来说，如果你想开发一门课程，首先需要分析你想解决的问题，然后设计解决思路（课程大纲），之后着手开发课程，组织实施培训，最后评估整个过程，完成优化迭代。（注意，课程开发不等同于做PPT。）

可见，商业经营模型和课程开发ADDIE模型之间具有对应关系（见图1.5）。问号，战略层面的部分，对应的是ADDIE模型中的需求分析环节，即搞清楚培训课程要解决的具体需求；而叹号，运营层面的5个模块刚好大致对应ADDIE模型的后面4个环节，设计对应课程设计，生产对应课程开发，营销和使用对应课程实施（含课程推广），改进对应课程评估。通过对以上环节的精心管控，实现课程产品的呈现和持续优化迭代。

这样的对应很有意思，更妙的是这样的对应可以给你带来很多启发，有助于你更好地理解培训究竟是在做什么。

启发1：培训不是“做个课件，讲讲课”

看到这里，相信你已经知道，培训并不是“做个课件，讲讲课”那么简单。培训真正在做的是组织诊断、解决问题和挑战，它“始于需求诊断，终于解决问题和挑战”，整个过程要经过精心设计并形成闭环，而一个企业的培训往往是多个闭环的穿插，终点也是新的起点，最终“以终为始，终就是始，无始无终”，逐渐形成学习型组织场域。

启发2：做培训，需求分析很重要，“准”“痛”是关键

很多企业的培训管理者都喜欢直接上手做内容，做到一半才发现，问题根本不是最初想象的那个问题，原因也不是最初想象的那个原因，结果进退两难。重新做？时间来不及，之前投入精力做的“成果”也舍不得扔掉；继续做？明知道这条路走不通，难道还要继续走下去？之所以出现这种情况，问题就在于培训项目前端的需求分析和定位没有做好。怎么做？“准”“痛”是关键，看清需求要“准”，切入时机要“痛”。

启发3：培训项目的设计和开发是两个环节

很多培训管理者都存在一个误区，认为培训的设计和开发是一个环节，典型的做法就是开发课程时直接动手做PPT，殊不知这正是课程效果不佳的主要原因之一。以课程设计为例，什么是课程设计？课程设计是你解决问题的思路和主线，它是课程的“骨架”，在某种程度上，它直接决定了你的课程是否能真正解决问题。只有在课程设计清晰的基础上，才能做课程开发，“往骨架里面填肉”。中国有句老话叫“有骨头不愁肉”，原意是说孩子在成长过程中如果只长个头不长肉不用发愁，因为只要有了骨头就不愁长不出肉来，这句话同样适用于课程开发。

启发4：不要忽略培训实施中的营销推广

中国有句古话叫“酒香不怕巷子深”，意思是只要你的商品好，不用沿街叫卖也能广为人知。但今日不同往昔，在当今信息大爆炸的时代，员工的工作和生活节奏都是非常快的，在工作和生活中接收的信息量也是巨大的，这就要求培训管理者在实施培训项目时要“从巨量的信息海中脱颖而出，抓住学员的注意力”，也就是做好项目营销。实践证明，这是让学员充分参与到培训项目中必不可少的一环。

启发5：评估不仅针对结果，更针对全过程

培训评估对培训管理者来说并不陌生，柯氏四级评估更是经典中的经典。它告诉我们，培训评估不仅要评估现场的吸引力（反应层级），还要评估学员对所学内容的掌握情况（学习层级），最好能进一步评估学员的行为改变进展（行为层级），而最高层级是评估结果的变化（结果层级）。这是从培训项目效果的角度进行分解的，那从培训管理者能力成长和项目运作优化提升的角度来看，还需要评估哪些内容呢？重新看一下课程开发ADDIE模型（见图1.4）。

图1.4中左侧的箭头分别指向分析、设计、开发和实施，什么意思呢？就是说培训管理者要做的不仅是针对最终效果的评估，更是全过程评估。就像开发销售一款手机，产品团队最终的评估不仅是对销售数据的评估，更重要的是对市场需求的重新判断，对产品设计的重新思考，对生产环节的管控提升，对销售策略和渠道的不断优化，以及对产品体验的不断升级，只有这样才能实现产品的有效迭代更新。

在培训项目中，培训管理者最终及在整个过程中要不断评估对需求的把握是否准确、切入的时机是否适合、项目的设计是否合理、开发的内容是否有效、营销的方式是否有吸引力、实施的过程是否到位，以及在整个过程中每个环节有哪些亮点是可以保留的，又有哪些不足是需要进一步改善提升的。这样做对培训管理者的能力成长和培训项目的运作优化都是非常有益的。

启发6：培训不是闭门造车，需要配合作战

无论是从商业经营的角度还是从培训管理的角度，都有几个问题值得思考。

•　需求分析由谁来做？

•　产品设计由谁来做？

•　产品开发由谁来做？

•　产品营销由谁来做？

•　产品实施由谁来做？

•　评估改进由谁来做？

如果你对其中一个问题的答案是“培训部门或业务部门独立来做”，那么你可能就需要重新思考一下了，因为以上所有问题的答案都应该是“由培训部门和业务部门一起完成”。我接触了很多企业培训管理者之后发现，培训部门最大的误区就是闭门造车。当然这里面有业务部门不配合的因素，但通过分析我发现，大部分业务部门的不配合是培训管理者缺乏专业技巧造成的，例如：

•　做需求访谈，上来就问业务部门需要什么，提问简单粗暴。有时业务部门是真的不知道自己需要什么，又怎么配合你呢？

•　找业务部门开发课程，就简单地告诉对方课程名称、听课学员和讲课时间，然后转身离开，留下满脸痛苦的业务人员，脸上写着“谁来帮帮我”几个大字。

•　做完课程评估，不反馈给讲师。每次讲师讲完课都在猜效果怎么样，既不知道好在哪里，也不知道有哪些地方可以改进一下……然后培训部门又来请他讲课了，你猜猜他此时的心情如何？

这样的事情做多了，就会形成恶性循环。培训管理者不够专业，导致业务部门反感，业务部门越反感，培训部门越不敢多沟通合作，慢慢地，闭门造车的情况就会越来越多。到底是谁的错呢？尽管“雪崩时没有一片雪花是无辜的”，大家都有一定的责任，不过究其根本，这是培训管理者的专业领域，提升专业能力和构建良好的合作关系理当从培训管理者自身做起。