1.1.1 VUCA世界呼唤数字化转型

随着技术进步和分工精细化，人类社会进入了一个多变的时代，经济黑马、蝴蝶效应层出不穷。只有数字化才能总结规律、洞察世界和预测未来，从而为企业找到正确的变革方向！

20世纪90年代，宝洁公司（Procter＆Gamble）的首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述当时的商业格局，“这是一个VUCA[Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）]的世界”。这个论述非常准确！但这一易变性、不确定性、复杂性、模糊性的格局还是能够用数学方法与数字化技术进行预测和改变的，这说明VUCA世界在呼唤数字化转型。

1.用数字化能够预测VUCA世界的未来

VUCA的每个元素都有深层的内涵。

（1）V=Volatility（易变性）。这是事物的本质特征，也是变化的结果。

（2）U=Uncertainty（不确定性）。企业对趋势和结果缺少可预测性。

（3）C=Complexity（复杂性）。企业受复杂的因素影响，包括外部宏观因素（如政治、科技、文化、金融政策等）和内部因素（如人力资源、财务宽松度等）。

（4）A=Ambiguity（模糊性）。对事物之间、因果之间的关系，企业无法厘清，相互混淆，甚至产生误解，从而对未来更加难以判断。

在了解了相关的内涵元素后，我们就可以用数字化提高应对的能力。如何做呢？

1）自然规律法

世界是一个组织系统。我们首先要把企业放在世界中，即使市场是一个小的区域，甚至一个相对小众的细分市场，它也是一个自组织系统。自组织系统的一个固有规律是变化的，而且变化必须符合“熵”学原理，必须要给予其一定的能量。

世界的发展就是因为科学技术和信息技术的变化，互联互通、万物互联是必然的。

无论是国家竞争、产业竞争，还是企业的市场竞争，都比较符合“聚集—极化—辐射”三部曲，所以市场不断地呈现出“散点竞争—寡头块状化—黑马冒泡”的现象。在这个大潮中，你的企业站在哪个位置呢？如果你的企业是引领者，那么是考虑极化后的辐射效应，还是再次创造“黑马”？如果你的企业是竞争者，那么除了有继续追赶的目标，是否会考虑差异化的竞争？如果你的企业仅仅是参与者，那么是继续参与，还是另辟蹊径？如果你的企业是替代者，那么是否会考虑为其他企业提供配套服务呢？如果你的企业是被淘汰者或被替代者，那么不考虑另寻他路，更待何时？

人的需求是无限的，所以科学技术才会发展，而科学技术的应用让人产生了的更多欲望和需求，循环往复，这成为人类社会进步的自然规律。企业的数字化转型是科学技术发展引起的，促进企业发展是必然规律，如果不转型就会被淘汰！

2）问题解决法

剖析需要解决的问题，你会找到转型的方向！

回顾我国的国资国企改革，国资国企一直承担着国家经济发展和社会稳定的重要责任。为了适应全球性的国际竞争，要进行国资国企改革，改革的目标如下：功能类企业（如军工企业），需要发展高科技，承担国防重任；民生保障类企业（如交通基建、电力通信等企业），需要强化基础设施建设能力和服务能力；公益服务类企业，需要增加服务种类和提高服务质量；商业发展类企业，需要做好市场竞争，为国家积累财富。顺应该潮流，是国资国企的转型目标。主业不明的国资国企要快速定位；副业太多、分散精力的国资国企要快速分化！

回到企业本身，为了解决消费者快捷购物的需求，有了阿里巴巴；为了解决高效沟通问题的需求，有了腾讯；为了解决企业运营效率的问题，涌现了很多的软件公司、互联网公司、集成应用公司等。

3）经验曲线法

如果在宏观上看不到大趋势，在中观上找不到存在的问题，那么我们还可以学习标杆企业的做法。

以国内农业产业化为例，南方的许多地方因为多山少田，贫穷，所以需要发展商贸。在商贸发展起来后，这些地方需要工厂，于是建设工厂，到处购买原材料。如果有需要就建设样板基地，这么做还控制了产业链的高价值端。北方怎么做呢？如某大型集团地种得好，但每年只有那么多收入，秸秆无法处理造成了社会隐患，怎么办？它抓住“两头两尾”工程，向下游延伸产业链，将粮食和秸秆吃干榨尽，利用天然原材料优势发展高附加值产业、生态产业。

2.用数字化预测未来

用前后的关联要素构建数据模型，就可以预测未来。笔者从事了多年的企业情景战略制定和数字化转型工作，积累了丰富的经验，总结了许多方法论。

1）厘清预测要素

预测要素主要包括宏观、中观和微观三个层次的要素。宏观要素为经济社会、国际和国家、行业大环境层面的要素，中观要素是与企业利益相关者有关的要素，微观要素是企业运营管理体系的要素。预测要素的厘清方法如下。

（1）宏观要素的预测要按照PEST[P、E、S、T分别代表政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）]分析方法进行。

PEST分析方法列举的范围包括国际、国内和企业所在区域涉及的要素范围。

对于历史数据和现在数据仓库的建立，我们需要关注历史数据和现在数据，更为关键的是洞察背后的原因，如对政策的因素洞察，要了解政策法规出台的背景、目的和需要解决的问题等；对于技术环境，我们要预测前沿技术的概念性设计思想等。

关于PEST分析方法的具体内容，我们需要关注两点：一是各媒体和专业的评论，我们可以将其作为参考。二是各项技术环节的前沿，特别是一些科研院所的理论研究，因为许多时候，从理论研究到应用研究，再到生产应用研究都会有周期，而该周期是企业进行战略情景构建的时间空间。

（2）中观要素的预测要围绕5F（五力模型）架构进行。

5F架构不是指经常用的咨询工具的5F内容。该处的5F除了企业对自己未来的预测，还应该包括以下内容。

① 供给侧部分。如生产要素（土地、资金、劳动力、原辅材料）、智力供应（管理咨询等）、法务和审计、劳务外包等。

② 需求侧部分。如渠道、终端、消费者的需求和满足，以及相应的营销模式变革和技术应用等。

③ 环境侧部分。可参照上述的 PEST 分析方法，结合行业内龙头标杆企业的优秀做法。

④ 运营侧部分。要关注进入者、潜在进入者、替代者的企业现状、发展历程和核心要素，特别是要关注焦点事件，因为焦点事件可能是行业发展的主要驱动力。

（3）微观要素的预测要按照企业价值链进行。

企业价值链可以分为两个层级，一个是形成利润单元的企业价值链，另一个是集团公司的运营价值链，但不管哪个层级，都有主价值链、辅助价值链和支撑价值链三个部分。

主价值链，包括价值发现、价值创造、价值传递三个部分。对于生产制造企业来说，主价值链主要包括研发、供应、生产、销售、服务；对于服务型企业来说，例如餐饮企业，主价值链包括研发、供应、餐厨、服务。

辅助价值链为主价值链的引领职能部分，主要有战略管理、财务管理、人力资源管理、企业文化管理四大管理职能，为企业主价值链提供指引、支撑、保障和促进功能。

支撑价值链主要为企业提供动力支撑功能，核心是服务和监控，如行政管理（经营环境营造）、法务、审计、内控、质量、安全、信息化等，国资国企还会有党群、纪检监察。

集团公司的主价值链更多表现为融资、投资、建设（资产）、运营服务（更多表现为对下管控和协同），其余基本雷同。

2）评估要素出现的概率

（1）评估要素遴选。如果企业有能力，那么对各要素进行面面俱到的评估更好。如果企业没有能力，那么可以选择关键性的要素，但必须坚持以下原则。

企业的核心竞争力要素一定要保留，这是企业现实存在的基础。

行业关键因素一定要保留，可以支持企业较近时间段内的发展。

国家和地方政府关切的要素一定要保留，国家和地方政府已经通过宏观、中观、微观的研究给予了引导。

国际社会大趋势需求导向的要素一定要保留，这代表着社会大趋势，是企业需要顺从的。

焦点事件的关键要素一定要保留，这可能代表着创新，负面的可能代表着禁区。

其余的则视企业的资讯采集能力和分析能力有选择性地采用。

（2）评估方法。参照COSO风险评估架构，主要的评估方法有以下几个。

① 经验评估法。根据经验，对未来的事情，通过现有的事实进行推演，从而评估出现的概率，形成要素评估表（见表1-1）。

对于经验评估法来说，很少有权威的数字化计算手段，更多的是经验积累。

② 线性分析法。线性分析法是一种利用相关性规则的算法。线性分析法是在目标和要素具有相关性函数关系的条件下，从所有可供选择的方案中求解最优方案的数学分析方法。

线性分析法由三个部分组成：①求解的目的，一般是最大效益或最低成本，可用数学形式表达为目标函数；②达到预定目的所存在的种种约束条件，如土地、资金、知识产权、劳动力等生产因素；③为了达到一定的生产目的可以采用的各种途径或活动方式。

线性分析法的应用步骤：首先，建立数学模型，设定相关的线性代数函数公式，将变动因素分别设为A、B、C、D……将因子分别设为a、b、c、d……那么历史数据的公式为L=A×a+B×b+C×c+D×d+……将N个历史数据和N个变动因素，按照此公式列成线性方程组；求解方程组，得出历史数据中的a、b、c、d……在后续环境发生变化时，代入变动因素，可以推测出后续的结果。

③ 敏感性分析法。敏感性分析法是指在合理范围内，通过改变输入参数的数值来观察并分析相应输出结果的分析模式，常用来评价要素正常或非正常变化给结果带来的影响。

因变量：所关注的目标是什么。

自变量：影响该目标的风险因素是什么。

变量间的关系：该风险是如何影响目标实现的，其变动对目标的变动方向与程度影响如何。

敏感性分析法经常会在线性分析法的基础上使用，将外部的因素作为自变量，然后对结果进行预测。

④ 压力测试法。压力测试也叫情境压力测试，即主体给予被评估者具有压力性的工作任务，或设置一定的情境变化，借此观察和评价被评估者的行为。压力测试法的场景较多，如虚拟工作目标、设定困难环境、缺少工作要素等。

管理咨询的 SCP 战略，更多的是用压力测试法。2009年，某企业老板期望通过一次市场营销咨询将营业额从23亿元提高到40亿元以上。咨询团队根据市场竞争情况、该企业的产品与渠道现状、内部的资源和管理等不同的市场业绩影响要素，分别对30亿元、40亿元、50亿元、60亿元目标进行相应的分解和路径的设计，最后选择客户有能力落地和有资源配置的方式进行。这是以目标为导向的压力测试法的应用，对其中部分要素不能满足时形成的影响进行评估，最后制定出合理的目标。可见，压力测试法既可用于根据过程和要素对推导结果的预期设定，也可用于根据假定的预期设定推导过程和要素。

3）构建决策模型

要想构建决策模型，首先要对事项的影响度进行评估。虽然有很多维度不好量化，但是我们可以按照影响程度进行量化评估，然后根据企业生命周期所对应的价值目标给予不同的权重，这样就可以给决策提供参考依据。表1-2是未来业务战略选择的评估架构表。

将上述要素分解为机遇要素和风险要素，并给予一定的权重，则可称之为决策数据模型。诚然，要对风险要素进行屏蔽或迁移，要对机遇要素进行渗透性进入和选择性进入等不同策略的制定，从而制定未来战略。

综上所述，我们发现，应用数学逻辑和数学方法，在VUCA时代，我们可以获得以下的新型能力：①预测改变条件的事情。②明白事情和行为的结果。③鉴别各个变量之间的内在关联。④为现实的各种情况和改变做准备。⑤明白各种相关的机会。

这些新型能力，可以帮助企业进行商业模式重构，这不就是数字化转型吗？