编者寄语

穿越动荡

插图：123RF

今年4月15日，小鹏汽车创始人何小鹏在朋友圈发了一条令人揪心的微信：“如果上海和周边的供应链企业还无法找到动态复工复产的方式，五月份可能中国所有的整车厂都要停工停产了。”这个紧急呼吁发生的背景是上海因疫情已经全域静默近半个月，上海的汽车制造业受到严重影响。虽然汽车厂已实行“闭环”运营，员工在工厂内从事劳动，并每天接受核酸检测，但外部供应商很难抵达，特斯拉上海超级工厂也一度停产。根据普华永道公司在4月底对上海市外资企业的调研，有超过75%的企业供应链受损。

如今，虽然疫情已经得到控制，上海的生产经营逐步恢复，但这次危机给企业的教训是非常深刻的。这是一个动荡的世界，像疫情这样的不确定因素越来越多，企业该怎么应对？在本期，我们向大家介绍供应链管理的一个新思路。

中欧-震坤行供应链与服务创新中心研究员王良博士认为，疫情、贸易战、俄乌冲突这类外部冲击都只是起到了暴露问题的作用，导致问题的真正原因在于，我们对供应链管理的认识存在偏颇和不足，以及供应链基础设施等方面还有待完善。在管理供应链时，一定要考虑风险因素，不能只看成本和效率。在产品设计、采购、生产、销售、物流每一个环节，都要做好成本、效率和风险的平衡，要有相应的备用能力和应急方案。

中欧国际工商学院赵先德教授和王良博士，以及斯坦福大学的李效良（Hau L. Lee）教授提出了3R供应链，呼吁学界和业界对应急状态下的供应链管理给予更多关注。具体来说，3R供应链是指Responsive（快速响应），Resilient（韧性），Regenerative（可再生性）。

快速响应是指当紧急事件发生时，供应链能够快速、准确地响应顾客和市场需求的变化；韧性是指当紧急事件发生时，供应链能够实现运作的总体连续性，即便出现中断，也能够快速恢复；可再生性强调的是指当紧急事件发生时，通过对供应链网络中的资源和能力重新配置，做出新的产品和服务，以满足紧急事件发生时及结束后的新需求。

对企业而言，只知道应该做到什么是不够的，更重要的是如何做到。因此，这几位学者还提出了支撑3R供应链的3+2能力模型。第一层的三个能力是速度、敏捷性和备用能力。第二层的两个能力是供应链的可视化与协同，它们是企业实现第一层能力的基础。对于这些能力的打造和具体案例诠释，大家可以参阅本期的《不确定性时代的供应链战略》。

管理大师彼得·德鲁克说过：“动荡年代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”这句话值得每个中国企业警醒。长期以来，中国企业在谈及供应链改进和优化时，关注的就是降本增效，很少提及风险管理。如今，是改变的时候了。