第2章 选拔准备：准确画像，筛选加速
2.1 查漏补缺，做好人才盘点
几年前，我们曾给一家建筑行业的大型集团公司做过咨询，该企业经营业绩稳定，员工上千人，涵盖技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型。随着集团的快速发展，其内部员工人浮于事的问题日益明显，一些关键性岗位与人才并不匹配，存在人员不能胜任岗位、大材小用、有事无人做等现象，整体的工作效能没能得到充分发挥。
通过调研，我们发现该企业的真正问题并不在于“缺人”，而是缺少多渠道、多维度、全方位评估内部员工的有效机制，如何真正实现“人岗匹配”成了集团管理者的难题。
在企业管理实践中，有的管理者认为“能力导向”最重要，只要员工能把岗位工作做好就行，而有的管理者认为还必须考虑综合素质，虽然员工能力不错，但若不遵守纪律，或者领导交办的工作也不认真完成，那么这种类型的员工也不能委以重任。
之所以出现这样的困扰，关键是企业未对内部人才结构进行系统的盘点，也未建立明确的人才评价标准。
人才盘点，顾名思义就是对企业人才的盘点，对企业全员的盘点。企业需要做人才盘点，但是并不是每家企业都非常清楚怎么做人才盘点。
我的一个朋友在一家企业从事人力资源管理工作，有一次公司老板刚参加外部培训回来，便让她牵头开展人才盘点项目。然而她从未接触过人才盘点工作，只好依据自己的理解去实施。
耗时一个多月，她将全公司人员信息进行了梳理，并设置了不同字段，如学历、岗位、职务、入职时间等，最后汇报给老板后却挨了批评。这样具备基本信息的一份全员表单，并不是人才盘点，它只不过是一份员工花名册。
想要做好人才盘点，管理者首先必须理解人才盘点的概念。比如，在超市运营中有一个关键环节就是商品的盘点。通过盘点，超市老板可以了解到有哪些库存商品、还缺哪些商品以及每种商品的销售趋势等信息。因此，将商品盘点的思路应用在企业人才管理中，便形成了狭义的人才盘点定义：了解组织有什么样的人、还缺哪些方面的人，以及目前员工具备以及缺乏的能力素质有哪些。
若超市在商品盘点之后形成了补货计划、现存货管理计划以及未来商品战略调整计划，则又引出了广义的人才盘点定义：审视现在和未来组织所需的人才与技能，并以公司战略为导向，打造与组织未来发展相匹配的人才。归纳上述内容，人才盘点的概念，即基于组织战略来定义人才、识别人才和培养人才的行动。
如果将现代企业发展的条件看作两个咬合转动的齿轮，那么一边是组织，另一边是人才。若组织发展更快，而人才发展跟不上，会使得组织人才缺失，发展受阻；反之，若人才发展更快，组织发展却相对缓慢，则会造成人才过剩、职业倦怠。人才盘点作为预见、规划、发展人才的一个专业性项目，在企业管理实践中发挥着重要的作用，主要体现在以下三个方面，见图2-1。
图2-1 人才盘点的三个作用
1．人才盘点能够有效支撑企业战略目标的实现
我曾调研过一家需要进行外延式扩张的传统集团公司，每次有新的并购项目要上马，老板和人力资源总监都为派不出管理团队而发愁。好不容易找出一个人选，公司上下的声音还不一致，有人赞同也有人反对。或者人才是派出去了，却发现他在新岗位上“水土不服”。
这些问题一度导致公司没法推进外延式扩张的战略。此后该公司进行了人才盘点，提前发现了相关的人才，再将这些人才分门别类地进行培养和管理，对企业战略的推动起到了非常大的促进作用。
2．人才盘点是一次全面的人才体检
人才盘点其实就是一次人才的体检，能够帮助管理者了解组织人才的现状，即明确知晓目前哪些岗位的人才充足或不充足，未来还需要哪些类型人才；哪些人才能够胜任或不胜任目前的岗位，未来又是否可以承担更高层次的岗位职责。在盘点过程中，还有助于形成企业内部统一的人才评价标准，并应用在人力资源招聘配置、绩效管理、培训开发等各模块。
3．人才盘点能帮助员工制订职业发展计划
在人才盘点中，我们需要对人才进行综合素质的评估。依据这些评估结果，结合员工个性化的职业需求，管理者可以为关键人才或高潜人才量身定制发展计划。这样的发展计划针对性更强、有效性更高。
几年前，我们曾实施过一项针对高潜力年轻人才的盘点项目，行政部有位员工提出希望自己能够转岗去业务部门做销售。
尽管从职能部门到业务部门，看似跨度很大，但经过综合评估，我们认为他的业务敏感度、市场分析、人际沟通等能力都不错，于是就为他量身定制了为期一年的转岗发展计划，包括前期辅助业务项目、参加产品知识培训、资深业务经理担任其教练等。
事实证明，他转岗很成功，还拿到了最佳销售新人奖。
明确了人才盘点的概念和意义，接下来管理者应该考虑的是如何有效开展人才盘点。专业的方法有多种，但只有适合自己企业的才是最有效的，以下分享人才盘点的“五步法”，见图2-2。
图2-2 人才盘点“五步法”
1．分析组织的人力现状
在开展人才盘点前，管理者应先对人力现状进行盘点，从组织架构、部门及岗位设置、业务流程等层面去检视、评估，找出问题，分析人力现状是否能够支撑组织的发展。比如，目前有哪些岗位人员空缺、哪些岗位人员富余；岗位的设计与分工是否合理，如不合理，该如何改善；组织效率的最大化是否实现；等等。
2．选择人才盘点的方法
每家企业对人才的要求都不尽相同，每个岗位对人才的要求也不一样，在这种情况下，只有基于人才标准的准确定义，才能做好人才的盘点。如何确定人才标准，无外乎围绕以下四个方面确立，见表2-1。
表2-1 人才盘点的四个标准
绩效代表员工过去的行为和结果，胜任度代表员工今天做得怎么样，准备度代表员工明天可能会怎样，而潜力则代表员工未来会怎样。
有了人才标准，也就有了衡量人才的尺子，接下来就是解决如何评价人才的问题，也就是人才评价方法。根据过去预测未来的思路，人才盘点根据盘点目的可以有三种不同的评价方法：绩效+潜力、绩效+胜任度（能力）、绩效+准备度。
（1）绩效+潜力
该方法使用了管理者非常熟悉的“九宫格”图，从绩效和潜力两个维度展开，分为九个区域，对员工进行评价得出结果后，再将人员放入九个格子中去，见图2-3。
图2-3 “绩效+潜力”模型九宫格
潜力评估是人才盘点中最难衡量的。员工的潜力是未来能做好事情的能力，必定离不开持续的发展与学习。因此，学习敏锐度是衡量潜力的最佳工具，共有四个维度可评估，见表2-2。
表2-2 学习敏锐度的四个维度
绩效评估可以参照企业绩效考核的规则。比如，考核结果等级按A、B、C、D分，A为高，B为中，C为低，D则直接淘汰。
（2）绩效+胜任度（能力）
该方法也是运用九宫格，和“绩效+潜力”方法的区别在于将潜力维度替换为胜任度（能力）的维度，见图2-4。
图2-4 “绩效+胜任度（能力）”模型九宫格
（3）绩效+准备度
该方法的评价标准可分为绿灯、黄灯和红灯。绿灯表示1年内可接任更高职位，黄灯表示2年内可接任更高职位，红灯则表示3年内可接任更高职位，见表2-3。
表2-3 “绩效+准备度”模型表单
注：评价标准为：●绿灯：1年内可接任更高职位；●黄灯：2年内可接任更高职位；●红灯：3年内可接任更高职位。
此方法是将员工全部展示在一张表上，通过简单的介绍，预估员工将来的发展潜力。具体属于绿灯、黄灯还是红灯，需要根据员工平时的绩效表现，以及主管的评价综合得出。不论是主管建议，还是人力资源部的建议，都可以写入“建议”一栏。员工的IDP培养计划，则是在与员工沟通后，结合企业的发展和员工实际，所做的具体培养计划。等到计划实施完成，验收合格，员工就可以做好晋升的准备了。
上述三种人才盘点方法，企业可根据组织管理成熟度、盘点目的，立足现在驱动未来的综合考虑角度，结合工具的复杂程度，选择适合组织自己的方法。
3．人才盘点会议
人才盘点会议是人才盘点工作的必经步骤，能实现部门间的充分沟通。具体流程见图2-5。
图2-5 人才盘点会议流程
会前准备，主要是对人才盘点内容的理念进行沟通宣导，具体可以按照工作启动会的形式开展，包括收集被盘点对象的自我评价和直接上级的初步评价，也可以收集大家对盘点的期望和反馈。而在人才盘点的会议中，要突出业务部门的角色，如此才能使盘点结果有效推进。人力资源管理者则应以“咨询顾问”的角色参与其中，在人才与业务匹配上提出专业意见。
4．具体实施
经过此前的分析盘点，以及会议的充分沟通，管理者便可对盘点内容和措施进行推动落实，制订相关的人才计划。
一是人员配置计划：管理者应根据组织阶段性工作计划任务和效率要求，合理规划人员配置。
二是人才培养计划：管理者需结合员工的岗位、工作任务，进行岗位技能和知识的培训。需注意的是，此类培训应具有针对性，最好是个性化定制。
三是关键岗位继任者计划：管理者需要建立关键岗位的人才梯队，找出哪些员工才是值得培养的继任者。人才梯队的名单越长，说明人才储备越充分。
5．成果跟踪与改进
按照PDCA管理循环的思路，成果跟踪与改进是人才盘点重要的反馈阶段。PDCA是一套工作循环方法（图2-6），特指一项工作所需要经历的四个阶段。这四个阶段不断滚动循环，就能在前一个循环的基础上更进一步。人才盘点通过“计划—执行—检查—处理”的持续滚动，会不断靠近及达成目标。
图2-6 PDCA循环示意图
在人才盘点结束后，更重要的是管理者主动对计划实施的效果进行跟踪反馈。人力资源部门作为人才盘点工作的牵头部门，应注意收集各部门的反馈和评价，对存在的问题要查找原因，进行动态调整，并加以总结改进，如此才能使人才盘点真正落到实处。
在整个进程中，管理者还需要注意以下三个事项：
一是参与盘点的人员应跳出自己业务范围的局限，从组织全局角度对内部人才进行综合评估。
二是从多个视角盘点人才，基于事件多维度、场景化、情景化来还原人才行为，客观地进行评价，以动态发展的眼光看待人才，而非停留在过去的印象中。
三是参与盘点的管理者，应对评价的内容和结果进行保密，至于最终结论是否公布，取决于盘点的目的以及管理成熟度。