第7章 杀鸡儆猴，铲除异己

十个下属十个样，你的下属中难免会有让你大伤脑筋的家伙，他们对你不敬，妨碍你工作的进行。对于这种“异己”，一定不要心慈手软，该惩罚就惩罚，该走人就走人，不杀鸡唬不了群猴。

适当时动动刀子

对员工的过错的惩罚，公司应有完整的规章制度，适当时动动刀子。惩罚应从三个方面考虑：

①公司的规章制度一般说都是公司单方面制定的，并不具备法律效力。为了避免产生进一步的纠纷，公司的规章必须符合现行法律。否则可能使公司处于尴尬的处境。

②你任命的人员不称职，实际上并不是员工的错，而是你本人的错。你对这点自己应有明确的认识。

③员工在执行业务时所犯错误可分为两个类型：一是因主观原因而犯的过错。如没责任心，工作不努力，粗心大意，吃里扒外以及故意出错等。二是因客观原因而犯的过错。如个人能力不够，决策有错误，中间出现了未预料到的变化等。一般来说，只有第一种类型你处罚员工的理由才是充足的。

领导们处罚员工可以采取如下形式：

①向法院申诉，要求员工赔偿因他吃里扒外、故意出错等情况给公司造成的损失。

②根据员工所犯过错和有关法律法规对其作开除、免职或降职处理。

③扣发工资、奖金等。

④个人批评，对犯错员工的错误进行批评引导，使其不致再犯。

上司与员工，其法律地位是平等的。所以在这里我们提醒领导们注意：任何处分员工的做法，都必须符合现行法律规定，必须按现行法律程序办事。

处罚员工并不是目的，而是促使员工尽心尽力的一种手段。因而在很多时候，使用处罚手段是应小心谨慎的，以免一着不慎引起员工的敌意和员工的公愤。一般地说，遵循的原则应是：

①员工受处罚是其所犯过错应得的结果，而不是你意气用事或泄私愤的结果。

②员工所受处罚应是他个人的过错，而不是替罪羊或代人受过。

③惩罚应是公平的，严格按规定进行，不能因你的喜怒而畸轻或畸重。

④对于一些犯过错的亲朋故旧，应一视同仁地处罚。你替犯过错的亲朋故旧开脱，既使处罚在员工中失去表明工作优劣的作用，也使你的权威受影响。

⑤领导自己要有承担责任的勇气。在员工的错误中，有哪些是你造成的，你自己要勇敢地承担起来。给员工一种勇于负责、有气度、心怀宽广的形象。诸葛亮在马谡失街亭后，自贬三级，以惩罚自己用人失察之过。这种做法并未降低诸葛亮的权威，而是使周围的人更加心服口服。

必须拉得下脸皮

如果你的某一位下属拒绝按照你的要求去做，你该怎么办？

首先，不要向下属吹胡子瞪眼，不要发脾气，不要训斥下属，要保持头脑冷静，在头脑里仔细回顾一下所发生的事情。

然后问问自己，你让下属所做的事情有把握吗？你能肯定他理解你所说的话吗？你要想一想，他执意拒绝工作是否有某些你不知道的理由？如果你搞不清楚他为什么拒不执行你的指令，你最好直接问他：“你有什么意见？你为什么不理会我的建议？”下属不执行你的命令可能有理由，你去问他就是给他机会让他讲出理由。也许你说的某些话或说话的方式使他难以接受。因而，通过询问下属，或许你就给了他一次发泄感情的机会，让他出气，然后他会心情较好地回去工作。

这里需要注意的是，千万不要因为下属一时拒绝了你的命令，你怀恨在心，予以惩罚，这样不加分析地处理问题，会造成一些“冤假错案”。

当然，如果下属拒绝听从你的命令，拒不合作，头脑发热，而又没有什么正当的理由，那你应该怎么办？

在这种情况下，如果政策允许，你可以处罚他或立刻将他免职。然而这是一种惩罚性行为，必然会导致不良后果，有可能影响到其他下属，或者难以说服受罚的下属。如果你的这位下属平时表现不错，而你又确有爱才之心，那么较明智的做法便是转而让另一位愿意接受命令的人去完成工作；同时让那个“倔犟”的下属“靠边站”一下，先回去工作，待他冷静下来，你再与他私自交换意见，化解他心中的不满，使他心情舒畅，不致影响到今后的工作。

上司的职责是借助他人的帮助完成工作。解雇或惩罚下属往往会恶化你与下属之间的关系，这样便不能很好地合作了。上司讲话要坚决，但要宽宏大量，能不用惩罚性手段就最好不用。

“最好不用”不等于“不可以用”，如果这些都做了，下属依然有“作对”的迹象，你就要让他知道，如果他再固执己见，不予合作，那就不得不给予处分甚至解雇。这时，做领导要“拉下脸皮”，秉公办事，毫不容情。当然，这是最后一招。

拒绝下属的非分要求

关心和重视下属绝对没错，但并不等于对下属的要求百依百顺，还要善于果断说：“不行！”回绝别人的确很不容易，但有时却不得不为之。

几乎所有的人都想顺从人意、讨人喜爱。除非是你已经感觉到事情火烧眉毛、压力重重，否则要拒绝别人的请求的确很难。例如正赶上一年中最忙的几天，却有人要向你请假，或者别的领导想从你的部门借用一名下属，这时，你很可能一口回绝说：“不行！”

但事情并非总处于急迫之中，困难在处理那些平常工作中的请求，这些请求有的听上去合情合理，有的纯属无理取闹，但从全局和长远来看，都会影响公司业务进展和业绩表现，这时你同样要学会说“不行”。千万别小看一些貌似无足轻重的请求，一旦纵容迁就，它们十分可能让你步步被动，陷入严重的恶性循环之中。让我们来看一些你非坚持立场不可的例子。

（1）不能批准下属休假

有两种情况：要么是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已安排给其他下属休假了。

要是前一种情况，就应该让下属知道没有遵守适当的程序。你就应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个时期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定在每年的一月安排休假计划。”

有时，下属的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个下属协商调换休假日期。

（2）下属要加薪或升职

遇到那些特别尽职尽力的下属请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。特别是有时下属的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的勤劳予以奖励，要说“不行”更是难上加难。

处理这类问题时，切忌作出超越你职权的承诺。即使你说了你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等，下属仍可能把它看成是一个正式的承诺。这时，最后的办法是以实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。

（3）下属要求改变上下班时间

照顾子女、交通问题以及其他事情常常给下属带来困难。能与下属配合，帮他们渡过暂时的困难当然好，但不一定总能行得通。

关键是怎么说“不行”。因为如果下属感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。

具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即使不得不否决他的请求，你为这件事所做的努力也有助于消除下属的怨恨。

（4）下属要求调到另一部门

如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排你最得力的下属要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好下属消沉下去。

你应该坐下来跟他谈谈为什么要请求调动。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也许是一些通过调整工作可能解决的问题。通过交谈你才会发现问题在哪里。

如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”

这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，下属的想法也可能发生变化。不管怎样，对下属的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对下属造成的伤害。

（5）下属请求迟上班或早下班

准许下属偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现下属自行其是确定上下班时间。

有时你准许某个下属提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟下属讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。

（6）其他部门向你借人

为了团结，只要能腾出手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题：

①会不会使你人手短缺？

②在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力？

③被借过去的下属本人会有什么想法？

④其他下属会不会拒绝顶替由于把下属借出去产生的空当？

⑤短期借用有没有可能演变成长期占用？

⑥答应了这一次，有多大可能还会有下次？要记住，一次说“行”，很自然地他还会来找你。

即使你的大部分顾虑都不成问题，还是让别的部门了解有关情况为好。这样就不会让人产生了你人手富余的错误印象。另一方面，即使有充分理由拒绝借出下属，怎样拒绝对方依然至关重要，因为你不会希望别人认为你不合作，何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝，也一定要让他知道你很想帮忙，只是客观情况所限，你爱莫能助。

要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他：“何不雇个临时工？”他很可能已经这么想过了，但你提出来也就表明了你的关心，也表现了你的合作精神。

给高傲的下属浇浇水

有的下属“恃才傲物”，仗着自己才高，目空一切，有时甚至玩世不恭，对谁都不在乎。掌握这种下属的个性特点并学会与之和谐相处，是每个领导都期望的。

大凡恃才傲物者都有以下共同特性：

①自以为本事大，有一种至高无上的优越感。总以为自己了不起，别人都不如自己，说话常常硬中带刺，做事我行我素，自信和自负心强，对别人的态度则表现为不屑一顾。

②恃才傲物者大多自命不凡，好高骛远，眼高手低，自己做不来，别人做的又瞧不起。所以，做什么事都感到浅薄、不值得去做。

③恃才傲物的人往往性格孤僻，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见。凡事都认为自己做得对，对别人持怀疑和不信任态度。

与这种下属相处，领导必须有的放矢，科学地采取措施办法。

（1）要用其所长，切忌压制打击

恃才傲物的人，大都怀有一技之长。否则，无本可“恃”，更无“傲”之本。领导在与这种下属相处时，要有耐心，要视其所长而用之。绝不能采取冷处理的办法，为了压其傲气，将其撂在一边不予重用。

须知，这样做不仅不能使下属正确地认识自己的不足之处，相反，会使其产生一种越“压”越不服气的逆反心理，说不定从此便会与你结下难解之仇，工作中有意给你拆台，故意让你出丑。

（2）要有意用短，善于挫其傲气

恃才傲物者并非万事皆通，样样能干，充其量只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃，在其他方面可能就不如别人。

领导欲消除恃才傲物者的傲气，就要设法让他们认识自己的不足，最好是在单独场合，安排一两件做起来比较吃力而且比较陌生的工作让他去做，并且要求限时完成任务。下属要完成这些任务就必须付出更大的努力，即使勉强完成了任务，也会深感做好一件自己不熟悉的工作是相当艰难的。

（3）要敢担担子，以大度容傲才

这种人干什么工作都掉以轻心，即使再重要、再紧迫的事情，他们也会表现得漫不经心、微不足道，所以，常常会因其疏忽大意而误事。作为上司切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出来替下属担担子，使他感到大祸即将临头，上司一言解危。日后，他在你面前不会傲慢无礼，甚至对你感恩不尽、言听计从。

老虎不发威，当你是病猫

拥有众多的有修养的下属固然可喜，但下属不断流动的结果，也许你会聘用一些行为不太检点的下属，当他们做出一些对你不敬的态度时，你该如何招架？

对你不敬的原因大致有以下几种：

①有些人喜欺善怕恶，你礼貌对待他们，他们却以为你是“软柿子”，凡事以和为贵，遇事不敢张扬，故常存心为难你。

②早已萌“此地不留爷，自有留爷处”的心理，喜哗众取宠，当众人心目中的英雄。

③看准公司用人之际，态度嚣张，以为你不敢对他们怎样，因一下子雇不到这样的“人才”。

无论下属基于什么原因，只要你问心无愧，他们的不敬行为应该予以惩戒。老虎不发威，当你是病猫。

在第一种中，是时下部分人得寸进尺的表现，以为一旦跟你热乎，即肆无忌惮，看你能够怎样。对此类下属，宜采用公事公办的方法，友好尽管友好，平日要暗示他你公私分明，若有得罪千万别见怪。

第二种中，下属要是不负责任的人，也多数发生在刚毕业踏进社会工作的年轻人。从受保护的学校踏进办公室，难免感到丝丝失落，以及有被欺侮的感觉。一月内跳几次槽大有人在，往往也是与老板咆哮一顿才不干，真拿他们没法。跟这些小伙子说道理几乎是对牛弹琴，只有不与他们计较，抱着“何必跟他们一般见识”的心理，自然好过一些。当他们在社会多泡一两年，自然领略个中滋味，偶然想起你的雅量来。

最可恶莫过于第三种下属，趁公司用人之际，肆意批评公司政策，每当有新下属到任，立刻数落公司的坏处，令人像被浇冷水般，心凉了半截。

对待此类下属，大刀阔斧是必要的，宁可将雇人的薪金增多，另聘人才，再警告嚣张的下属，声明随意毁坏公司名誉，后果自负。

不骂不行，非骂不可

领导不要随便责骂下属，要和他们说道理，要把你的要求和盘托出，要求他们听从你的指示行事，你尊重他们，也要求他们尊重你。如果你已经把指令告诉了他们，他们却不遵行，故意违反，或是屡劝不改，那就一定要骂。

有三类下属一定要骂，就是平时不懂得骂，也应该用强烈的态度，给予他们明确的信息。这三类下属是：

（1）行为失德的下属

有些下属品行不端，甚至心术不正，虽然没有什么有损公司利益的事，但对其他下属却可能造成骚扰，最常见的就是性骚扰。有些男性下属对女同事口无遮拦，拿她们的身材做评论对象，喜欢说性话题，这会令公司的气氛变得很恶劣；有些甚至更过分，可能借故挨身挨势，毛手毛脚，使女同事几乎有被非礼的感觉。这类下属绝不要容忍，必须加以指责，如果劝而不改，就应大骂，或更严重的，可能要考虑解雇他。

（2）懒惰的下属

上司付出薪酬，便有权要求下属做好工作，有什么合理要求，他们都应该达成。但懒惰似乎是很多人的天性，他们总想找种种机会偷懒，尤其是上司不在时，更是得其所好。如果是做外勤的，偷懒的机会更多，你在下午三四时，经过快餐店，跑进去看看，估计当中有多少个是公司的外勤人员，就知道偷懒者何其多，若再加上下午跑入电影院看电影的营业代表，数目就更多。

你和下属一起工作，大家要像战士一样努力前进。工作效率差，懒散不负责任的下属，会把整个团队精神拖垮，尤其公司是小公司，下属数目已经不多，就更应排除这些害群之马，要先改造他，要激起他的自尊自重之心，使他奋发起来。不过，有些大懒虫的确是没有自尊自重感的，骂了也是一条软皮蛇，无计可施，唯一的方法就是解雇。

（3）态度恶劣的下属

有些下属的性格不善，如果上司的性格温和，他们就不会把上司放在眼内，对上司毫不尊重，这类下属，有些是恃着自己工作表现好，办事效率高，他们甚至可能在上司面前闹脾气，或是驳上司的面子。对这类下属，如果不还以一点颜色，他们就会变本加厉，你的地位就更是大降。自己性格比较温和，就可能被恶人所欺，这绝对需要用严厉态度，加以指责。

如果他们被骂了还不改过，对你不敬，那就逼不得已，需要用上最后的手段，把他解雇。因为既然他对上司不尊重，上司的任何决策和指令他们都可能违背，这对公司有害无益。

施威不忘善后

领导在工作中不免有生气发怒的时候，而所发之怒足以显示上司的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和千言万语。

上下属之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。暑后乘凉，备觉其爽；渴后得泉，方知其甘，此中包含着心理平衡的辩证哲理。

有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，领导对此还是谨慎对待为好。

（1）适度施威

适度适时发火是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且上司确实为下属着想，而下属又固执不从时，上司发多大火，下属也会明白理解的。

首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回。

其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出上司运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半认真或半俏皮、半训诫的方式去进行，这种做法虚中有实、情意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如上司认真起来怎么办。

另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，“拿住人”，长此以往，你才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。

（2）发火不忘善后

领导的日常发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人之后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。

正确地善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，上司发火他也不会往心里去，则善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，上司发火他也能谅解，则不需下大工夫去善后。而有的人死要面子，对上司向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以日久见人心的工夫去逐渐感化他。

艺术地善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是领导亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法。例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传入他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对你由衷感激。

打一巴掌给个甜枣

责备是对别人的否定，而否定又有轻重之别。有鉴于此，就需要区别对待。

当下属在工作中出现了失误，为了纠正错误而责备他时，不要在大庭广众之下进行。

有的下属因为本身的原因，常常缺乏干劲，工作没有主动性。对于他们想要调动主动性，你指责他一通，也无济于事，主动性必须从其内心激发出来。对他们指责只能是隐晦的，在表面上要进行激励。

如他喜欢养花，可以将他的工作和花儿进行联系，就能引起下属的积极性，使他认真、热情地去工作。不仅如此，这种激励的方法还能使下属产生一种责任感，而责任感恰恰是做好工作的前提。

如此一来，下属必能心服口服，愉快地接受你的责备，因为他的努力得到了承认，他的积极性得到了肯定。

人们在受到责备时，都会感到不痛快。但是林子大了什么鸟都有，有一种特殊的人，任你怎样批评，怎样责备，他只听之任之，我行我素，依然如故。

有位女经理精明强干，手下的一班干将也都十分出色。前不久，一名助手因为迁居别处而调走了，接任的是一位刚刚毕业的大学生。这位新来的女大学生，做事又慢又马虎，常常将印过的资料不加整理便交出去。办公桌上也乱七八糟。时间如流水在不停地流淌，可她却总是老样子。而这个女孩对于任何批评、责备，都只当做耳边风，让人急不得气不得恨不得恼不得。后来，那位女经理决定改变责备方式，只要一发现她的优点就称赞她。

没想到，这个办法真灵验了，仅仅十几天，那女孩就好了很多。一个月后，做出了非常显著的工作成绩。

可见，责备有时可以从另一个角度进攻，利用称赞来使他们改掉毛病，进而提高你所领导的整体的工作效率。

不要当众责备下属当然是最好了。可是，有些领导比较容易冲动，特别是看到下属犯了比较严重的错误，严重影响全体的时候，就可能按捺不住火气，当众责骂起下属来。这时，就好像是“丢了羊”一样。为了防止继续“丢羊”，就必须立即采取“补牢”的措施，使你因一时冲动而产生的副作用减到最小。

某位经理脾气比较暴躁，并且对工作总是一丝不苟，如果看到部门经理对工作不负责任，或者令他不满意，就会情不自禁地要当时当地直截了当地指出来。

尽管经理这样做是为了工作，部门经理心里也明白，知道经理并不是责骂他一个人。但是心里毕竟不是滋味。

事后，经理冷静下来，知道自己太冲动了，而且后来听下属解释说，这个部门平时工作也是十分出色的，只是因为特殊情况有些小错，但工作成果还是可观的。

于是，经理马上进行“补牢”工作。在他那天下班之前，派人把部门经理找来说：“今天委屈你了，首先怪我太冲动没有十分了解情况，对你的责怪不当，请原谅。不过，你们部门的工作仍需要提高，相信你能做到这一点。”

几句话使部门经理的心得到了安慰，同时又有一种被信任感，再大的委屈也就飞到九霄云外去了。

俗语说：“打人一巴掌再给一个甜枣。”虽然不能轻易地“打一巴掌”，但既然“打”了，给与不给“甜枣”效果便大不相同。丢了羊，再补牢，这便是一个不是办法的办法，当你一时冲动当众责备了你的下属时，不妨一试。相信还是有些效果的。

借力治人的高招

任何领导，都会遇到个别颇难对付的下属。对于这些下属，作为上司，应该持的正确态度是：因势利导，对症下药，热情帮助，严肃批评，积极促使他们改掉毛病，向着好的方向转化。

然而，在一些领导看来，如此对待下属未免太无能了，远不如一物降一物显得“高明”。

因为采用后一种方法，一来可以省去你不少精力和时间；二来可以化“害”为“利”，变“废”为“宝”，充分利用这些特殊下属为自己服务；三来可以彻底制伏这些下属；四来可以通过驾驭他们，从中获得不少乐趣。

所谓一物降一物，就是利用下属的缺点、毛病来制伏下属，或者利用下属之间的矛盾，指使这一下属去制伏那一下属，领导不用亲自动手，就能达到控制下属的目的。

常见的手段有：

（1）以其人之“道”，还治其人之身

某甲喜欢上领导家里打“小报告”，出卖别人。针对他这一毛病，你可以故意向他提供假信息、假情报，借他之口，传到某个领导者耳朵里，造成领导者的决策失误，从而最终使某甲受到该领导者的惩罚。

（2）以严治恶人

某下属品行恶劣，不服管教，谁也制伏不了他。你特意将他交给一个以严著称的中层领导者整治，没有多少时间，该下属就变老实了。

（3）以懒人治懒人

张三办事不勤快，爱动嘴，不动手；李四干活节奏慢，干一天，歇半天。你干脆将他俩搁在同一个科室里，给他们规定下各项硬指标，并且指定由李四“管”张三。这样一来，他们谁也依靠不了谁，完不成任务都得受罚，不用你费嘴，他俩都变“勤快”了。

（4）以庸人治能人

某下属才华横溢，傲心十足，谁也看不起。为了控制他，你故意让他接受某个德才平庸的中层干部管辖。能人碰上庸人，有理说不清，有话听不懂，有事干不得，有才使不上……时间一长，锐气减退，棱角磨掉，成了一匹驯服的马。

（5）以能人治能人

张三才华出众，傲气十足，经常顶撞上司；李四知识渊博，能力非凡，经常在上司面前发表不同意见。好，你俩今后谁也别直接和上司打交道，从现在起，将你俩都交给精明强干、足智多谋的经理管辖，看你俩还能再逞能不了。

（6）以贪人治贪人

某甲圆滑，待人处世爱占小便宜，从不愿吃亏；某乙也同样如此。你故意将他俩安排在一起，指定某甲管辖某乙。由于两个都有同样的毛病，也不愿意吃亏，但也很难再做到事事都占便宜。时间长了，两人便达成默契，双方利益均摊，谁也不沾谁的光。通过采用这种方法，限制了某甲和某乙的“危害性”。

上述手段，在动用时，只要适宜、对路，一般都能制伏有缺点、有毛病的下属。

下有计策，上有对策

俗话说：上有政策，下有对策。对领导来说，这句话应该说成是“下有计策，上有对策”，无论什么样的下属，都可以针对他的弱点而采取相应管理方法。

（1）进攻性下属

对付富有进攻性的下属，应引导和鼓励他们表达真实意见。与任何一位富于进攻性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对进攻。此外，还应注意以下几点：

①给对方一点时间，让对方把火发出来。

②对方说到一定程度时，打断对方的话，随便使用哪种方式都行，不必客气。

③如果可能，设法让其坐下来，使下属不那么好斗。

④以明确的语言阐述自己的看法。

⑤避免与对方抬杠或贬低对方。

⑥如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题。

⑦在强硬后做一点友好的表示。

（2）缺乏信心的下属

对缺乏信心的下属说“你一定干得好”，会使对方发挥你想象不到的潜力。一位相声大师年轻时对自己的能力丧失了信心，想放弃相声这个专业，但他妻子积极鼓励他说：“你说得生动有趣，总有一天会得到承认的。”大师经过努力，果然迎来了成功的那一天。不管是大人还是小孩，对他们说“你一定做得到”，这种积极的暗示会使听者发挥想象不到的潜力，信心倍增，带来成功。故善于做上司的人，安排缺乏信心的人工作时，一定会说“这件事也许比较困难，但好好努力，定能办到”，从而引发对方潜力，使人尽其所能。

（3）油头滑脑的下属

对油头滑脑的下属，要用真心话去批评他们。领导对于下属的批评是不可避免的，关键在于如何批评。领导要因人而异，对待不同的下属采取不同的批评方法。

对于领导来说，有两种下属比较容易接受批评，一种是直率的下属，另一种是较弱的下属。但这两种人接受批评后的表现不一样，直率的下属接受批评后便改正错误，没有多大的心理负担，但较弱的下属接受批评后，会更加胆小怕事。因此，对后一种人的批评应温和些，采取鼓励式的一对一的批评。心怀不满的人最不好管理，因为上司越是批评他们，他们心里的不满就会越重，因此，批评这种人时，要认真地听取他们的意见。

对那种油头滑脑的下属，过分批评并不能获得预期的效果。因为即使受到批评，他们也不会认真改正，反而会更加偷懒怠工。对于这种人，要用真心话来批评他们，心里怎么想就怎么说。虽然这种方法显得缺乏领导艺术，但对这类人也许会起到较好的作用。

（4）难以管理的下属

学会与难以管理的下属相处。谁也不想遇到难以对付的人，但是公司里这种人到处都有。作为领导，如何调教棘手的下属，并与其相处呢？

首先应当明白这一点，谁也不会轻易地接受那些棘手的下属。因此，你如果发现自己的集体中有这样的人，就应当考虑如何使用他们，如何让他们积极工作。

如果你对这样的下属根本不予理睬，或者无视他们的存在，那么就可能出现浪费人才的现象。同时，也不能压制和约束那些不好管理的人，而给自己带来无穷后患。

总之领导要学会既要使用不好管理的下属，又要同他们保持一定的心理距离。

好虎不得罪一群狼

领导可能会遇到这种情况，即大多数人犯错误，比如公司开会，大多数人都迟到了，在这种情况下，你不管不问不行，进行处理又有难度。

中国有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷，点了谁的名进行批评，谁就会心中不服，他会想：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大多数人因为有着共同的心理，会觉得你所做的批评是唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还要“触犯众怒”呢。

那么，这个时候应该怎么办呢？聪明的领导会采取表扬少数的办法来服众。

比如说，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，而其他人全部迟到。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主任，高度赞扬了他的守时作风。结果，其他的人都面带愧色。

因为在迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。而他一申辩，其他的人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，反而把大多数人都给得罪了。

其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？可是若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。

所以，表扬少数在这时是最佳做法，既扬了正，又压了邪，受表扬者当然非常高兴，而对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面心里感到羞愧，一方面还觉得你给他们留面子，会对你更加感激和服气。

记住：好虎不得罪一群狼。领导行使批评的手段不可触犯众怒。如果把所有的人都得罪了，一旦众人联合起来抵制你，拆你的台，那时你吃不了可要兜着走。

砸烂软钉子

作为领导难免遇到个别捣蛋鬼，而最难管最棘手的又是那种以软对硬的捣蛋鬼。对付这种软钉子，千万不要心慈手软，当硬则硬。硬硬的锤头砸下去，把软钉子砸个稀烂，不能被软钉子迷惑，钉子再软也是钉子，弄不好便扎你个头破血流，伤痕累累。最好的办法就是直接解雇他。

你想解雇自己公司的一名捣蛋鬼，切不可在下属大会上当面宣布，这样无论是因为什么被解雇，下属都会感到非常尴尬和不快。最好的时间是在星期五下午，下班后将他单独留下，坐下来面对面地谈这个问题。谈话的方式也很重要，不要硬邦邦甩出一句：“你被解雇了。”然后拿出一叠钱摔给他，即使你对这个人极为不满也不该这样。你最好耐心地回顾一下他所犯的错误，当然也没必要都说出来，你可以这样说：

“我们公司对工作有一定的标准，我认为这些标准都是在公正合理的基础上建立的，而你一直达不到这些标准。我也和你谈过几次，知道你也并非不努力，但结果却令我们大家都感到比较失望，我想你大概不太适合这个工作，在别的工作中你的才能也许会发挥得更好。从今天起我们决定停止你的职务，我对此也深感抱歉，这是你这个月的工资，包括解雇费。这些不过是短期补助，希望你在此期间能找到新的工作。”

这样，既达到了解雇他的目的，又没给他造成太大的伤害，相信他不会记恨你的，当他在其他领域有所建树时，说不定还会感激你。解雇捣蛋鬼这一类的人，一定要注意策略，这种人都善于揭人伤疤，在你最怕尴尬或最不应该丢人的时候，让你尴尬，让你出丑，做管理者的尤其怕这一手，当然，对领导，这种人的手段更隐蔽，更阴险。那么，怎样对付这样的人呢？人都有长有短，这种人也是必定有其短处，你不妨抓住适当的时机也揭他一把，把他丑恶行径抖搂出来，让他也尝尝难堪的滋味。

打蛇打七寸，对付坏人也要瞅准要害，迎头痛击，挥戈直杀，出奇制胜。

有的人为了一些芝麻大的小事而怀恨在心，大做文章肆意造谣中伤，恶毒攻击；有的人为了一己私利，甚至以牺牲他人的利益为代价；有的人在自己的利益受到威胁时会不择手段，拆别人的台。

诸如对害群之马防范不周而致自己遭殃的事情屡见不鲜。值得做领导的人认真学习，汲取经验，总结教训，借鉴得失。

解雇没商量

在任何一个公司，并不是每个下属都十分完美，都能出色地完成工作，都能在你的引导和培养之下尽职尽责。有时，你还会碰上一个根本不中用的人，不管你怎么努力，他也不能完成你期望的十分之一。

在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人，都提供一种慈善性的宽容。当你觉得这类下属无可救药时，你应在他导致灾难性后果之前将其解雇。

一般来讲，对于公司的某些问题，有些下属可能比你知道得更早、更清楚，他们期望你能采取行动，他们希望你解雇那些怪异的同事。如果你忽视了那些不良行为，并且不能正视和面对表现很差的下属，你的信任度将受到极大影响。每个下属都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。

作为领导，你也可能被一些统计数字所迷惑，使你不能从中发现一些令你失望的下属。某位下属可能永远达不到你的期望，而且这种人还会浪费你大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。

因此，面对这种下属，你应当机立断地采取行动，但也要小心。你的决定十分重要，你实施决定的方式也十分重要，所以小心是很必要的。这里的小心意味着对待被解雇的下属要敏感、公正与理解，而不是胆小害怕。

有些领导很容易忽视一点，即被解雇的下属也是人。解雇下属也是对下属一个打击。回到家里他们必须面对自己的家庭、邻居和亲友的议论。被解雇的理由可能令他们回去无法交代，他们可能还得为自己找到托词，如“事情不妙”，“我长相不太合适”，“我不能与上司相处”，“我不喜欢我干的工作”等。作为上司，你应该给人留点面子。不论你多么坦直、诚实，但必须给人留面子，找一些语言来帮助安慰他人。有可能的话，你甚至还可以帮他们推荐、介绍一下更适合他们的地方。

作为领导，你应该说服那些表现很差的下属，让他明白你现在唯一能做的事情就是将他（她）解雇，除此别无选择。好的领导就能做到这一点，他们能引导下属认识到他们工作确实缺乏成效，工作的质量确实很差，确实不适合干现在的工作。其实，每个人都具有某方面的才能，只是有些才能不适合于某项工作，但却可能在另一地方干得十分出色。

解雇下属，对你和下属来讲都是一项重大的决定，而且许多领导经常容易犯错。你应当避免这种情况，你可以在解雇前先警告一下他。大多数公司在制度上都规定了这一点。作为领导，你必须绝对公正、客观，防止出现不公正的解雇行为。你必须分清下属的问题是一些偶然的事件、微小的失误、暂时的问题，还是十分严重、非开除不可。换句话说，解雇的动机中不可带有任何偏见，不能带有任何个人爱憎。