1.2 国内外相关研究现状
1.2.1 国外相关研究现状
目前国际上关于服务创新与业务流程优化的相关研究相当丰富。创新理论自从熊比特（Joseph Alois Schumpeter）首次应用经济学方法和概念提出后不断发展，包括产品创新与工艺创新等领域都成为发展的热点。虽然熊比特对创新概念进行了泛化，提出了开辟新市场、获得原材料的新来源、实现厂商组织的新形式等创新形式，但没有针对服务创新提出具体的形式。大量学者基于熊彼特的创新理论对服务创新进行了扎实的研究。Aa[7]定义了广义的服务创新，指出服务创新是指对于厂商和环境或者潜在的竞争对手来说新的思想、实践和目标，服务创新的典型形式主要有跨单位组织、新服务融合、消费者参与和技术创新。Tidd[8]认为服务创新是指产生新的、发生明显变化的服务观念或服务交付系统，它通过提供新的或改进的解决问题的办法，为客户提供更多的附加价值。Bart[9]则从服务创新的影响要素出发，指出服务创新是新的或大幅度改变的服务概念、客户互动渠道、服务交付系统或技术，它们单独或共同导致一种或多种新的服务功能出现。Berry[10]认为服务创新活动包括增加新的服务、扩展现有服务、改进服务提供方式。Marja[11]指出创新是可复制的，即创新通过模仿进行扩散，从而促进其他厂商乃至整个经济的发展。
同时不少学者将研究方向转移到服务创新的具体内容与内核。Tidd[12]把创新分为激进创新与渐进创新两类。Sundbo[13]通过分析组织学习和创新的区别，指出学习和创新都是企业的发展现象，它们使企业成长并面对未来的市场挑战。但学习过程代表一个平滑的连续发展。创新则产生跳跃。创新比学习是一个范围更广的现象。Ghauri[14]指出文化背景对营销产生的影响及重要性，并且面对新的竞争环境、不断变化的营销结构以及各方面对伦理和社会责任重视程度的不断提升，对管理创新、技术创新和服务创新也提出了更高的要求，也更大程度影响着客户满意度。人的价值观及行为、互联网技术的应用对营销活动产生着巨大的影响，从而也造就了巨大的市场机会。Trout[15]针对服务创新提出单纯的“满足需求”无法真正赢得客户并建立长期稳定的关系，只有进入客户心智以赢得选择才是正确的定位之道。Slywotzky[16]提出在新的经济环境下，服务策略的制定除了运用“STP战略”和“7P策略”之外，更需要考虑客户需求，进行服务创新。在日常的各类事项及活动中总结提炼需求，通过合理的营销任务排列组合激发客户产生共鸣，从而增强产品的魔力及黏性。
在服务创新现实应用上，美国从1978年就展开了电力市场改革，其中服务功能改革也是美国电改的重要一环，目前，美国的输电、配电市场已经独立，同时放开了发电市场与售电市场，实现了发电侧和售电侧的充分竞争。美国售电公司市场营销模式成熟，营销策略多样化，各公司通过不同的营销策略组合，形成了自身的特点。在产品策略方面，美国售电公司的产品策略包括：质量策略、定位策略、定制化策略和增值服务策略四个方面，每个方面还有若干细分策略，不同地区的售电公司可以根据需要采用不同的策略组合。根据不同策略为客户提供了多元化的服务功能。美国售电公司更注重以用户为中心，围绕用户需求，致力于提升用户生活质量。美国的绿山能源（Green Mountain Energy，GME）通过为用户提供定制化产品和多元化增值服务与用户实现共赢，例如它通过与智慧家居型企业Nest公司合作，针对空调使用率较高、用电量较大的用户，为其提供智慧自动调温器，帮助这部分用户节省电能，降低用电成本。太平洋天然气与电力公司（PG＆E）通过为用户提供需求侧响应服务，在确保用电安全、可靠性的前提下，提升用户用电、用能水平，降低电价，其主要的做法包括三种：一是分时定价；二是通过激励补偿制度培养用户错峰用电的习惯；三是通过加强与供水、供热、供气等企业的合作，帮助用户在用电高峰转换供热供电系统，在不影响用户正常生产生活的前提下，完成需求侧响应[17]。
业务流程再造理论最早由Michael Hammer提出，Hammer通过对研究过程中的多个案例进行深入分析，认为只有抛弃传统流程规则与假定条件，使用现代信息技术对业务流程进行重新设计，才能够最大限度地提升企业绩效[18]，同时Hammer明确了业务流程再造的定义：业务流程再造是一种对企业原有业务流程进行全方位改造的一种管理活动，使企业能够进一步完善自身生产经营管理工作，从而适应当前市场环境的变化。相较于传统分工理论，业务流程再造理论存在以下优点：以业务流程为导向、以客户为改革目标、满足客户需求、帮助企业获得良好的发展、基于信息技术开展改革工作[19]。
关于业务流程再造的研究目前主要集中在业务流程再造的意义与业务流程再造的方法。Davenport[20]认为企业若想要获得更好的发展，就必须要对自身原有商业模式进行改革，从而满足自身发展需求，而改革的关键之处就是业务流程的创新。从其研究成果来看，业务流程再造必须要结合企业自身实际情况，结合人力资源与信息技术，对自身流程进行彻底的改革，从而提升企业流程绩效，并将其应用于组织结构与人力资源完善工作当中。Peppard[21]基于传统流程再造理论提出了新的流程再造理论。他认为业务流程再造可以通过以下两种方式来完成：第一种是由企业设计一种全新的流程体系，也就是说企业忽略原有流程，从基础开始设计出一种全新的流程；第二种则是系统改造法，该方法是在原有流程基础上进行完善的方法。Horak[22]对流程再造的定义进行了更新：一种帮助企业提升自身产品或服务质量的方法，还能够完善企业管理流程。他根据流程管理的工作顺序将其分为这几个步骤：准备工作、流程选择、流程量化与实时改善等，如果通过以上工作还不能改善企业的流程管理，那么就需要再次重复这些步骤，直至企业流程绩效出现明显改善。Zairi[23]认为流程管理能够帮助企业完善自身销售、通信等工作，并通过实际案例对关键因素进行了阐述分析。Krajewski[24]在相关文章中表明：流程管理并不是一项墨守成规的活动，其始终处于动态变化当中，但是其在设计过程中必须要遵守相应原则。
1.2.2 国内相关研究现状
国内的学者针对服务创新与业务流程优化也进行了本地化与行业化的研究。在服务创新研究领域，我国学者对服务创新进行了适应各行各业与应用场景的研究，而针对电力市场服务创新理论的研究也形成了较丰硕的成果。刘邦伟[25]指出“互联网+电网”服务战略的重要性，在保障电网安全稳定运行的前提下，应进一步经营好服务工作，以服务提升企业的形象和效益。马建宁[26]指出目前电力营销市场及供电企业发展存在市场体系不完善、电价制定尚未彻底放开、整体服务质量亟待提升等三大问题，严重制约着供电企业的发展。供电企业要强基础谋发展，就必须创新管理理念，通过价格机制的创新、管理结构的创新重新建立企业的核心竞争力，以适应未来电力市场的改革和发展。冯爱莲[27]提出建立电力营销责任体系是提升服务质量和效率的关键，供电企业未来的营销策略应当以“保市场、挖增长”为主要战略路线，即对于传统的电力市场，供电企业应当全面做好普遍服务，以“普遍服务+增值服务”的方式服务各类客户群体，统筹兼顾，强化客户关系管理，巩固传统电力市场地位。另一方面，要着力挖掘及发现社会生产及居民生活的电力增长点，以节能环保、绿色发展为导向，做好客户需求引导，提升供电企业社会效益和经济效益。屈金国[28]指出转变营销理念、充分挖掘细分市场是供电企业当前的战略重心，良好的服务质量是践行“以人为本”营销理念的标准及体现，也是营销是否成功的重要影响因素，是拉近与客户间距离、强化与客户间沟通的重要举措。同时指出做好市场调研的重要性，抓准进入市场，采用综合性、多样化的服务营销策略，是抓住目标客户、留住优质客户的关键，也是取得客户、企业、相关利益方等多方共赢的重要前提条件。
针对业务流程再造的研究自1994年由陈禹六教授首次引入中国学术界之后，不断发展，取得了丰硕的研究成果。俞东慧[29]提出业务流程再造在实施过程中必须考虑战略、流程、人员、组织结构、信息技术等五个关键变革因素，并指出业务流程再造的实施有革命性变化和渐进性变化两种策略，要根据业务流程再造项目所处的不同阶段、企业的规模和历史、员工的不同层次等方面的实际情况来确定是采取革命性变化的策略还是渐进性变化的策略。王建仁[30]从知识管理的角度分析了流程知识的特征，将流程知识基于业务流程生命周期理论分为流程分析知识、流程设计知识、流程建模知识、流程实施知识和流程评价知识五个类别，然后针对不同的流程知识提出了相应的管理策略，以满足企业业务流程管理的知识需求。水藏玺[31]通过将价值链理论、生命周期理论与业务流程再造理论的研究相结合，进行了大量的实例论证，对业务流程再造的代表性理论进行了比较分析，总结出了业务流程再造的七步骤模型，把流程再造分为企业战略澄清、标杆选择、流程诊断、新流程设计、新流程实施、流程实施状况评估和持续改善七个核心步骤。张瑞莲[32]利用VA/NVA流程图分析法对流程再造过程进行了思路整理，认为考察构成一个流程的各项工作任务可以大致分为三类：增值活动、非增值活动、浪费。并以此提出了通过流程价值进行关键流程优化的方法。
目前国内电力市场的服务体系创新情况在应用层面也取得了相当规模的发展。国网宁波公司在2017年9月就推行了“三型一化”营业厅，率先实现了线下营业厅“智能型、市场型、体验型、线上线下一体化”建设，是国网公司系统首个实现线上线下一体化转型的营业厅，依托“掌上电力”APP、“电e宝”、电魔方、微信公众号等便民电力产品，客户在手机上就能完成增容、过户、更名等16项常规业务，让客户办理业务“一次都不用跑”。营业厅还实施“体验型”服务，通过建立客户标签库，在排队、引导分流、业务办理、客户评价等过程中，针对客户类型及业务轨迹开展了自动推送服务，并面向大客户设置专属化、专业化的服务区域，实现了精准服务。除了办理业务，在营业厅内，客户还能实时体验到智能供电方案。客户可通过互动显示屏进一步了解关于智能家居、安全用电的相关知识，方便客户更好地选择智能供电方案。营业厅还通过微电网沙盘向客户推广光伏发电、风力发电、电动汽车、港口岸电等电能替代项目。国网哈尔滨供电公司于2018年构建了“前端服务坚强、服务管理精益、服务支撑有力”的供电服务新体系，在供电服务新体系中，哈尔滨供电公司以客户需求为导向，优化和完善各项业务的工作流程，实施政企客户经理制，为政府大项目开辟绿色通道，提供“一对一”服务，确保了大项目“早用电、用好电”。实施低压配电运维、设备管理、营销服务于一体的台区经理负责制度，按照连片、就近、方便的服务原则，确保每名客户都有自己的“电管家”。在前端服务方面，哈尔滨供电公司将把营业厅作为新业务宣传推广的桥头堡，窗口人员重点推广“互联网+供电缴费”，积极引导客户应用线上服务渠道，让客户足不出户实现缴费，逐步构建“智能型、市场型、体验型”和线上线下一体化为特征的互动化营业厅。在服务管理方面，哈尔滨供电公司强化供电服务监督保障，从客户视角出发，完善服务监督评价体系，深入开展第三方满意度评测。坚持“管专业必须管服务”的工作模式，坚持“日分析、周通报、月考核”，加大违规惩处力度，加强服务数据分析，促进问题整改、形成闭环管理，持续开展明察暗访，有效提升服务水平。在服务支撑方面，哈尔滨供电公司密切关注宏观经济环境，重点跟踪能源、制造和农业生产等主要用能行业；发挥末端融合优势，建立高效运转的“绿色通道”，对大项目实行一对一跟踪，全过程闭环管理；服务电能替代项目建设，广泛宣传电能替代新技术，提高清洁取暖比重，推动政府扩大“煤改电”改造范围和规模。
1.2.3 国内外相关研究评述
对于电网企业而言，服务体系的转变是目前研究的重点、热点问题，供电企业的发展面临着巨大的机遇和挑战，服务功能与服务手段的创新是企业面临新的市场环境与技术环境的必然选择，“大服务格局”的构建对电力企业提出了全新的要求。流程管理不仅表现出了规范化的流程作业思想，还表现出了流程优化思想等，这表明流程管理是各种流程改进思想的综合体，其目的是帮助企业建立一套完善的流程管理体系，从而解决企业流程再造工作中的问题。国网宁波电力公司等成功的案例也为线上线下一体化建设提供了优秀的工作经验。
尽管国内外各项研究对服务功能与手段创新有了相当深厚的理论研究，包括创新理论的发展，服务体系建设的研究等，阐述了目前国内外对于供电公司服务体系发展现状与研究热点，但电力公司服务功能与手段创新是基于大型供电公司而言的，以上研究对于地市级供电公司而言缺乏适应性。同样，国内外相关文献对业务流程重组有了详尽的研究和阐释，包括业务流程重组的思路、方法步骤、原理及发展情况，但电力公司业务流程性质事关我国能源安全和经济社会发展全局，强调以人民为中心的发展理念，服务民生、保障民生，把增进人民福祉作为发展的出发点和落脚点，欲使用现有的流程管理理论去指导我国电力企业体制改革实践存在一定的不适用性和盲目性。美国电力公司的经验可作为参考，但由于美国供电公司所处环境与我国地市级供电公司相差甚远，直接套用会出现不适用的问题，国网宁波电力公司的成功经验在地市级供电公司直接使用也会有同样的问题。因此，本书进行以陕西省A供电公司为例的地市级供电公司线上线下一体化建设的服务流程研究，进行详尽的理论研究并结合现实情况进行服务功能与手段的创新须体现出因地制宜的原则的同时，具有一定的可操作性和推广价值。