项目组合管理：一致性和全局性

企业之所以成立投资组合管理办公室（PMO），是因为首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）希望能够以数据为依据做出正确的决策，决定如何在投资组合中分配资金和团队成员，以实现最大的投资回报，并利用每个财年分配的有限资金，完成尽可能多的项目。从本质上讲，项目投资组合与财务投资组合没有什么不同，但有一个主要例外：首席财务官负责将投资成果交付的责任分配给他人，并通过长期评估财务成果确保这些人对成果负责。

如果承担这些责任的人是首席投资官或投资组合经理时，他们既需要负责投资资金，又需要负责交付能够实现首席执行官期望的投资回报率的项目。

理想情况下，每周或每月，首席执行官和首席财务官都会从投资组合管理办公室处收到基于事实的报告，该报告列出了投资组合中的每个项目及其结束日期和成本，以及作为评估标准的项目健康状况的概述。管理高层将使用此信息来做出决策，以便将资金和团队成员从有盈余的项目重新分配到有需要的项目。这与投资者根据其财务经理提供的报告做出买卖决定，以最大化其可利用资金的回报率没什么不同。

致力于充分利用项目组合管理好处的企业，随后开始以高昂的成本实施项目组合管理（PPM）系统，并致力于利用这一系统实现自动化数据收集、执行需求管理并实现各投资组合项目间信息无缝沟通。但实施之后，企业经常面临的问题是，阅读这些报告的人无法利用这些主观的数据做出可靠的决策！每个项目经理都必须参加每周或每月的项目报告会，就充分证明了这一点。因为虽然管理高层都收到了这些报告，他们仍需要召开会议与项目经理就项目信息进行沟通和讨论。

这些会议召开的主要原因，是高管们在做出任何决定之前，需要验证他们关于报告提供数据的理解。因为他们无法确定自己对报告中红色、黄色和绿色的定义，与项目经理在报告项目时使用的定义相同。这主要是因为用于确定项目运行状况、评估障碍和报告状态的标准因不同的项目经理而异。

由于缺乏理解的一致性，缺乏有效地使用项目组合管理工具生成的报告来提高投资组合成功率的能力，投资组合管理办公室领导者将大部分时间用于实践或完善自己的项目管理方法。投资组合管理办公室进行的每项更新或改进，都需要进行培训之后才可统一采用，在此期间，大多数项目经理并没有始终遵循任何设定的标准。因此，这种不断变化的周期，也是造成企业的项目管理方法在其投资组合中缺乏一致性应用的第一大原因。

跨越不同项目的项目管理方法缺乏一致性的第二个主要问题，是项目经理不需要：

遵循一个标准或坚持一种项目管理方法，来完成项目或取得项目受益者认定的成功。

这是因为项目的受益人通常是企业的业务人员或希望完成项目的消费者，而不是负责确保项目组合中所有项目完成的首席执行官、首席财务官或项目组合经理。

粗略地讲，大多数项目经理认为，不断变化且未经论证的方法论（这些工具不能帮助项目经理成功完成其项目）造成的混乱，是不必要的人力物力浪费。

实际上，大多数方法和项目组合管理系统并没有问题！它们只需要与扎实、始终执行的项目管理标准相结合，并由项目经理定期保证质量。

现在，我们已经全面了解了投资组合管理办公室的作用。投资组合管理办公室领导者需要确保其项目管理方法论和项目管理标准的持续应用的原因，是其首席执行官和首席财务官不需要掌握神秘的解码系统，不需要每月召开十次项目经理会议，也不需要私人侦探，就可以获得做出决策所需的正确数据。

如果项目经理、项目组合经理、首席执行官和首席财务官，需要设置一套神秘的解码系统才能确定各个项目经理用来计划、跟踪、评估障碍、报告状态和评估项目健康状况的标准，则他们无法成功控制项目组合的交付结果。如果项目所涉的每个人都使用不同的方法来执行这些功能，则项目的数据或项目的质量就无法保证。如果数据的质量无法保证，管理高层就不能自信地使用它们来制定关键业务决策。

因此，评判项目经理是否成功的标准，不应只是项目是否完成。因为普通的经理也可以完成项目。为此，我们撰写了这本书，通过提供一套最佳的项目实践技术和衡量这些技术是否有效的一套标准，来确保计划和项目组合经理取得成功，进而确保项目的成功。在这里，我们根据以下标准评估项目经理是否成功：

• ■ 尽可能积极地推进他们的项目，不浪费任何时间或金钱。
• ■ 确保企业客户的项目管理方法和项目组合管理工具实现预期的价值。
• ■ 始终如一地应用本套项目管理标准，为客户提供标准化的、有质量保证的信息，使客户能够基于数据做出决策，并有效地管理其项目组合。