默联股份：医疗支付领军企业的创业宿命

导语

要想做一个真正的英雄是没有选择余地的，往往是要么成功，要么成仁。

——希契科克

武汉墨联股份有限公司（以下简称“墨联”）成立于2009年，是国内领先的医疗支付解决方案供应商。本文受访者为墨联创始人兼总经理方达远先生。

作为全国性医疗支付的领军企业，武汉默联股份有限公司做到了许多行业首创，例如商业健康保险的直赔直付、社保卡脱卡支付等。行业第一是怎么炼成的？企业建立信任机制的第一要义是什么？面对持续不断的困难和打击，创业企业如何形成“反脆弱”的能力？

下文的阅读中，你会找到答案。

创业的行踪：一步一个脚印打造行业标杆

默联的业务线条主要围绕着医疗资金的收付进行医疗金融信息化。其中，收钱主要是与医疗支付环节中的银联、银行、支付宝、微信等第三方支付、医保、商业健康保险打通，付钱主要是针对医院的供应链信息进行付款结构的构建。随着经济金融体系的完善，现金流能产生利润的观点也逐步在各个行业深入人心，但在当前医疗收付方面依旧较为薄弱。于是，默联客观上帮助了医疗行业的财务部门由单纯的成本中心，向资管中心、利润中心转变。

默联最开始是偏重于做硬件的，即用来挂号、缴费和存钱的医院自助设备，但后来随着业务的展开，发现有更多的服务空间，也就是更多的商机。例如可以和银行链接，随后是第三方支付平台，之后还要做风控，等等。亟待解决的问题越来越多，因而默联的多维业务也越来越完善。于是，横跨三大行业的医疗金融信息化，或是医疗行业的供应链金融的概念，成了默联业务整体的代名词。

默联创始人方达远常说：“创业就是你今天不干，明天就没饭吃。就像战场打仗，一门心思就是把敌人干掉。所以几年后回过头看，才发现现在做的事情跟以前做的完全不一样了。当时要是早知道这么复杂，我就不干了。”实际上，许多创业者一开始根本就不知道将来要做的事情具体是什么。尽管在某一个瞬间是清楚的，但却无法料到未来几年是否还能生存，更不必说会发展到哪里。这也是对于创业企业而言的，其所面临的最大风险，就是不可预测的未来。

有趣的是，方达远坦白地讲，自己创业的初期，从来不会思考明年要做什么；后来慢慢拿到融资，就会思考第二年要做什么。直到创业五年之后，凭借对行业理解的加深，才会有能力计划未来的五年能做哪些板块。因而，站得越高，才能看得更远。但与此同时，路一定会越走越窄，竞争也只会越来越大。如同爬坡一般，越是靠近山顶，路越窄，甚至没有路。

如何能在瞬息万变的潮流中不被裹挟着灭亡？他认为，一个行业新趋势的更迭至少需要三年。而许多企业对最早期的互联网概念还没有剖析清楚，时代就已经从移动互联网，穿越大数据，来到了人工智能的社会。因此企业需要做的就是通过研发和管理，把这些趋势融入自己的产品服务中，保证自己的主线服务不变，这样就可以在一定程度上保证企业的安全。

其实任何一个行业的空间都很大，只要企业每天都跟得上这种趋势。“现在我们能做到这个行业的第一，真的不是我们有多厉害，而是在这六七年中很多厉害的人都退出了，所以我就排第一了。”艾默生也曾提到，英雄并不比一般人更勇敢，差别仅在于，他的勇气多维持了五分钟而已。对于创业者而言，成功亦是如此。

创业的机体：简约驱动文化建立信任机制

企业的发展更多的跟创始人的经历或是教育背景紧密相关，甚至于创始人是一种什么性格，企业就有什么样的文化。在他看来，五十个人以下的团队，或者创立时间低于五年的企业，都是不需要过多强调谈文化的。主要原因在于，创业者突出的综合能力使得他不需要刻板管理的过程，同样可以聚合团队；并且由于文化的传承性，沉淀的过程必然需要漫长的时间积累。

随着团队规模逐步扩展到两百多人，他逐渐明白所谓的“人多力量大”，其实指的是抗风险的能力大，因为一个群体里面必然会包含不同性格的人，而不同的性格，会有各自不同的相互适应。例如有喜欢我的人，就有不喜欢我的人，但是不喜欢我有可能会喜欢你，这样相互聚集的人就会越来越多，对企业的认同感也会越来越强。

每一个创业的人都是偏执狂，不在乎别人想法，也不在乎别人评价，因为评论者不需要为企业的未来承担责任，所以他人的金玉良言，远不如企业内部强大的执行力来得重要。大家当然还是会在业务或者发展方向方面展开激烈的争论，但是在默联，争论只有两种可能，“一种你说服我了，我完全听你；如果没有，就完全听我的，中间没有灰色地带”。这就是他个人的风格，也是企业执行力和保障。每个人都活得真实，就事论事，没有钩心斗角或是明争暗斗。为此，默联还有一条明文规定：在企业里面只有团队，没有团伙。“谁要是在我面前，说别人的不是，我会二话不说直接炒掉他。因为搬弄是非者，本是是非人”，于是企业管理也变得越来越简单。

说到底，管理本质上就是为了建立一种信任机制。信任机制凭什么建立呢？他直言，首先，是一个非常明确的利益目标。“我一直问自己，为什么大家会跟着我一起干？如果说不能养活自己，不能买车，不能买房，不能够养活自己的家人，那他们跟着我干嘛？所以首先让别人有收入，起码要有符合他能力的收入。”承认别人的价值，匹配他们的价格和利益，往往需要极大的勇气。后期融资的获得也吸引了新成员的加入，默联同样帮助他们建立一个短期、一个中期和一个远期的利益目标。“薪水匹配能力的价格高一点，大家就不会有很多怨气，就会愿意留下来。”

许多企业家会把共同理想作为信任机制建立的首要条件，但是他却认为，梦想是总结出来的，并不能当饭吃。“不要指望着人家没饭吃还跟着你干。我能做的不是建立他们的梦想，而是把他们的希望变成现实。”

此外，在实现利益目标的基础之上，再谈些许情怀。“没有情怀的人没法创业，但是很多时候，情怀是虚无缥缈的，是一种感觉。”最开始的时候他只想做最好的设备，后面变为要想做最好的支付服务系统，而如今的发展，已经让他的情怀扩展到——想要将最好的金融经验带到医疗行业来。究其原因，他笑谈，“其实这些情况都是没有办法去提取和量化的，可以理解为一种创业的宿命。”

创业的宿命：企业越挫越勇持续保持巅峰

创业的宿命，在他的个人经历中体现得极为显著。他曾经在第一次创业失败的时候，决定踏踏实实去应聘销售总监，做一个平凡普通的上班族。刚开始看到应聘题目感觉比较简单，毕竟以前自己是出题目的面试官，因而面试过程基本都是侃侃而谈。但是后来面试官说了一句话，改变了他一生的轨迹：“我觉得你不是来应聘销售总监的，是来应聘董事长的。”因为他的思维方式，习惯了站在创业者的高度去思考问题。这便是他人生的必由之路，性格本就不安分的他，很难再去找工作，投入到朝九晚五的上班状态。

团队的五个创始人，除他之外的四个人，一个是他的亲弟弟，一个是他的大学师兄，两个同学，其中一个是“海归”。他说：“我们几乎经历了所有创业团队都有可能遇到的各种事情。”

对他影响很深的一件事情，就是在2014年融资签约成功的那一天，公司特地准备要庆祝成立五周年的纪念日。可是也就是那一天，成为其中一个创始人出殡的日子。那时三十多岁的他，曾感觉自己无所不能。但是这个二十多年的兄弟，不抽烟不喝酒，却突然因为癌症病逝，这让他整整沉沦了三个月，陷入一种不断问自己为什么活着的崩溃状态。“创业就是这样，在这个过程中，你感觉不到什么叫残酷，什么时候叫绝望，只是觉得处在一个过了一天就是一天的状态。”

庆幸的是，他的乐观逐步带他走出低谷，依旧保持着很真实的生活状态。生活就是如此，就像是一种宿命。以至于让人觉得，创业就是每天掰着手指头过来的，甚至于连掰手指头的时间都没有。因而有限的生命，他希望自己能够完成两个重要的任务：“第一个是努力进行IPO，第二个，就是找到一个能接我班的人。”他认为每一个人都会有自己的巅峰期，一个企业的巅峰期就是这个创始人的巅峰期。巅峰期的人是不可战胜的，就如同他有时候会瞬间做出一个正确的决定，否则如果犯错误，企业早已不复存在。

而中国很多的民营企业第二代就开始衰败，就是因为不合适的人在不合适的位置。一旦过了自己的巅峰期，就应该找另一个各种方面都处在巅峰期的人来引导这个企业。那么怎么判断一个企业家的巅峰状态呢？他认为首先60%的因素是体力和体能——出于医学背景的感知，当一个人发现力不从心的时候，它就是一种衰败信号；第二个是连续犯错的概率有多大。他只希望自己四十五岁后，能将企业交给更有创造力的团队管理，使企业又能迎来新的巅峰期。

结语

整个访谈过程，我们都在不断地被他的阅历和胸怀所折服。无论是能够把梦想变为现实的自信，或是面对挫折或是成功依然乐观谦逊的心态，总是让人构想出几分英雄气概。命中注定要行走在创业的道路上的他，义无反顾的坚持成就了行业第一的传奇。《反脆弱》一书中讲到，任何一个组织的机体都有一种自我的激励和修复的机制，有的伤害反而能激起内在的本能。我们没有权利选择避免伤害，但是我们能够从伤害中汲取反思和经验的能量，从而走得更远，更踏实。《道德经》中也有“反者，道之用”的说法。运用好创业前进过程中的阻力，也是一种艺术。

而对于被宿命选定的英雄而言，即便不成功，也会成全仁。尽管不一定舍生取义，但是绝对不会自己先“捞满好处”，而是用真实的自我创造真实的企业，用现实打造情怀。