第二节 管理理论的历史演进

一、管理理论的萌芽阶段

（一）中国早期的管理思想

中国是世界四大文明古国之一，有着璀璨的历史文明，其中包括丰富多彩的管理思想。《论语》、《道德经》、《韩非子》、《孙子兵法》等著作里的管理思想，备受各国管理学界的重视。中国万里长城、京杭大运河、都江堰等人类史上的伟大工程，是中国古代管理思想实践的体现。中国早期的管理思想博大精深，影响深远，其中具有代表性的莫过于以孔子为代表的儒家思想；以老子和庄子为代表的道家思想；以韩非子为代表的法家思想和以孙子为代表的兵家思想。

1.儒家的管理思想

孔子是儒家思想的创始人，后经孟子和荀子的发展，最终形成了比较完备的思想体系。儒家管理思想的基本精神是以“仁”为中心，提倡以仁义为行为准则，实现“齐家、治国、平天下”的管理目标。儒家思想在管理的核心、管理载体、管理手段方面都有一些独到的见解。

（1）关于管理的本质，儒家思想的核心是“仁政”，认为管理的本质是“治人”。孔子说：“为政在人，取人以身，修身以道，修道以仁，仁者人也，亲亲为大（《礼记·中庸》）。”这就表明，儒家思想以“人”作为管理的核心（包括管理的主体和管理的客体，即管理者和被管理者），儒家思想提出“天地之性人为贵”。“贵人”（重视人）是儒家的一个根本的理念，所以儒家思想认为管理的本质是“治人”，在儒家看来，一切管理活动都是围绕着人而展开的。

既然是管理人，那么就要对人进行分析。孟子提出“性善论”，他认为，人天生就是“善”的，恻隐之心人皆有之。至于恶的表现是由于后天各种原因使人的“善”被掩盖起来了，每一个人都可以通过自我追求达到“善”的境界。儒家另一个代表人物荀子在人性的认识方面则主张“性恶论”，在他看来人的本性就是“恶”的，“人之性恶，其善伪也”。荀子的“性恶论”是直接为儒家的“礼”服务的，他并不是在和孟子争论人的本性，而是在为实现国家的管理活动提供必要的理论依据——因为人的本性是恶的，所以才需要管理者们对人进行教化和管理，这样人才会“从善如流”，才会把国家管理好。

儒家思想对人性假设的分析对后来的管理理论和实践产生了很大的影响。无独有偶，后来西方的一些管理学者同样提出类似于“人性本善”和“人性本恶”的观点，例如麦克雷格的XY理论。而一直以来，各种针对于人的管理实践之所以表现得千姿百态，都是基于人性的不同认识。

（2）关于管理的载体，儒家思想对组织有独到的认识。儒家认为“劳心者治人”，而劳心者通过什么来进行管理呢？荀子说，“力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。人何以能群？曰：分。分何以能行？曰：义”。荀子认为，人和动物的根本区别是人能“群、分、义”。“群”就是建立组织机构，“分”就是实行分工，而人之所以能建立组织结构和实行分工合作的根本原因是人与人之间存在着“义”。当“群”建立起来以后，利用“分”进行分工，再用“礼”、“义”来维系和规范，最终实现组织良好的运行。

（3）关于管理的手段，儒家思想强调“以政为德”，以“仁”、“德”、“礼”来进行社会的管理。对于“仁”，在不同地方有不同理解。从管理的手段角度来理解“仁”：一是以身作则，以自己的行动带动其他的人；二是要有爱心，“仁者爱人”，即在一个组织里活动，具备集体主义的精神也是“仁”的表现。儒家强调“以政为德”，主张通过教化实现管理的目的。孔子认为，用道德教化人心，要比一味地惩罚收到的管理效果会更好。但是儒家并不是只讲“以德服人”，他们辅之以“礼”作为外在的管理规则来实现管理目的。正如孔子所说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格（《论语·为政第二》）。”意思是：以政令来教导，以刑罚来管束，百姓会因求免于刑罚而服从，但不知羞耻；以德行来教化，以礼制来约束，百姓会知道羞耻并且可以走上正善之途。

2.道家的管理思想

以老子和庄子为代表的道家思想强调“整体论”、“机体论”的世界观，其管理哲学的最高境界是“道”，“自然”、“无为”是“道”的根本属性。道家思想在管理规律、管理方式和管理艺术方面提出了一些独到的见解。

（1）关于管理规律，道家提出应该遵循事物的客观规律进行管理。“人法地，地法天，天道法，道法自然”（《老子》·二十五章，下同）。这里“道”本意是指人们遵循的“道路”，可以引申为人们为人处世的规则、方法或是一个系统的组织范式、运行程序以及各种事物运行的规律等。“道常无为而无不为”，“上善若水，水善力万物而不争”，指的是“道”作用于万物是一个自然的过程，其变化不受非自然意志的干预，而是按照其客观存在的规律运行。就是说，人必须按照自然规律办事，遵循社会管理的客观规律，才能实现好的管理效果。

（2）关于管理方式，道家提出“无为而治”的管理理念，试图以“无为”的理念实现“无不为”的效果。老子说：“道可道，非常道；名可名，非常名（《老子》·一章）。”就是说管理存在着客观的规律，我们可以去认识它，但又不能全部掌握它，只能不断去接近它。“道法自然”，“无为”的真正意义是不胡乱作为，是一种遵守事物客观发展规律前提下的“有为”，表面上是“无为”，其实质是“无所不为”。只有在遵守事物客观规律前提下的管理方式才能实现既定的管理目标。

（3）关于管理艺术，道家指出事物发展是变化运动的，管理活动也应该适时地做出必要的调整。老子说：“反者道之动（《道德经》·四十章）。”意思是向相反的方向转化是“道”的运动规律。他认为自然界和人类社会是变动不定的，变动不定的原因是天地万物都存在两个互相矛盾的对立面以及对立面的互相转化，如有无、难易、长短、高下、音声、前后、美丑、祸福、刚柔、强弱、损益、兴衰、大小、轻重、智愚、巧拙、生死、胜败、进退、攻守等。他认为，这些矛盾的任何一方面都不能孤立存在，而是互相依存，互为前提。他说：“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随（《道德经》·二章）。”老子还深刻地揭示了对立面的互相转化。他说：“正复为奇，善复为妖”，“曲则全，枉则直；洼则盈，敝则新；少则得，多则惑（《道德经》·二十二章）。”意思是，正常能转化为反常，善良能转化为妖孽，委屈反能保全，屈枉反能伸直，低下反能充满，少取反能多得。中国传统思维中通常所说的“物极必反”，就是对“反者道之动”的通俗表达。

3.法家的管理思想

法家思想的前期人物有商鞅、申不害、慎到等，后期以韩非子、李斯等为代表。韩非子是法家思想的集大成者，其著作《韩非子》强调“依法治国”为中心，提出了以“法”、“术”、“势”三者相结合的治国理念，在管理制度、人事管理、领导权威方面提出了一些独到的见解。

（1）关于管理制度，法家思想主张以“法”为管理基础，主张“以法治国”，反对“以礼治国”。法家认为法律可以“定分止争”，也就是可以明确物的所有权。法家代表人物之一慎到对此做了一个很浅显的比喻。他说：“一兔走，百人追之。积兔于市，过而不顾。非不欲兔，分定不可争也。”意思是说，一只兔子乱跑，就有很多人去追，但对于集市上那么多的兔子，却看也不看一眼，这并不是说人不想要兔子，而是物有所属不能再争夺了，否则就是违法，要受到制裁。而在管理国家事务方面，韩非子提出，“上法而不上贤”（《韩非子》·孝忠），即以法为本，实行法治才是治国大道。他认为，历史上贤达的君主和残暴的君主都是很少的，绝大多数君主都是属于“中人”，如果实行法治，靠这些“中人”就可以把国家管理好，而不是非要等到“千世一出”的贤君才行。

（2）关于人事管理，韩非子强调“择人”要德才兼备，但更突出因任授官，不拘一格选拔人才。他主张打破儒家的门第观念和等级制度，提出“因任而授官”，“程能而授事”，提倡不拘一格选拔人才。韩非子认为，“授官”或“授事”，应与一个人的才能、贤德相适应，强调任用“贤能之士”。所以，他说：“内举不避亲，外举不避仇……不羞其卑贱也，以其能为可以明法，便国利民，从而举之（《韩非子·说疑》）。”在衡量德与才方面，儒家通常把“德”置于“才”之前，但韩非子更强调一个人的行政才能，把一个人的“能”放在“贤”之前。他说：“故无术以用人，任智，则君欺；任修，则君事乱，此无术之患也（《韩非子·八说》）。”韩非子认为，若单凭才智去提拔人，一旦他用才智为自己谋利，君主就要被欺骗；而若只以品德去提拔人，万一这人不机智甚至很愚蠢，政事就一定会被搞得混乱不堪。

另外，韩非子还主张用人要专职专任，定位管理。他强调“一人不兼官，一官不兼事”（《韩非子·难一》）。“人臣皆宜其能，胜其官，轻其任，而莫怀余力于心，莫负兼官之责于君。故内无伏怨之乱，外无马服之患。明君使事不相干，故莫讼；使士不兼官，故技长；使人不同功，故莫争（《韩非子·用人》）。”由于官吏各居其位，各负其责，这样在管理上就会形成“莫争”、“莫讼”的和谐局面，达到“治之至”的理想境界。韩非的这种定位管理思想，实践证明是一种行之有效的治国用人之道。

（3）关于管理领导权威，韩非子认为，帝王之所以为帝王，关键在于“势”。他指出：“势者，胜众之资也（《韩非子·八经》。”就是说，势是君主制服众人的凭借。君主能否统治的关键不在于贤与不贤，而在于有势无势，犹如物的沉浮不在轻重，而在于有无船载所造成的飘浮之势。他说：“桀为天子，能制天下，非贤也，势重也；尧为匹夫，不能正三家，非不肖也，位卑也。千钧得船则浮，锱铢失船则沉，非千钧轻而锱铢重也，有势之与无势也（《韩非子·功名》。”因此，韩非认为，势是实行法治的前提和保证。他说：“君执柄以处势，故令行禁止。抱法处势则治，指法去势则乱。”

为了巩固君主的权势并充分发挥“势”的政治作用，韩非提出了“处势”、“设势”、“用势”的思想。所谓“处势”，就是君主必须大权独揽。如果让大臣和左右专擅权势，君主必将受制于臣而失国。如果将权势借予臣下，就会有失位的危险。所以，君主是不可须臾离权的，就像“鱼不可脱于深渊”。怎样才能“处势”呢？就是要牢固地掌握赏罚二柄，这是掌握权势的关键，“赏罚者，邦之利器也，在君则制臣，在臣则制君（《韩非子·喻老》）。”他认为尤应紧握赏罚二柄，不得分予臣下。否则，君将受制于臣。所谓“设势”，就是君主采取积极的措施以巩固和加强权势。韩非认为，对君权威胁最大的是那些手握大权的“重人”、“大臣”和“左右”，他们经常进行不法活动，“皆朋党比周以事其君，隐正道而行私曲，上逼君，下乱治，援外以挠内，亲下以谋上”，甚至“观时发事，一举而取国家”。在这种情况下，君主只有用术行法，严加禁止和防范才能巩固权势。所谓“用势”，就是要善于使用权势推行法治。君主应以法为准则行使赏罚权，“不引绳之外，不推绳之内，不急法之外，不缓法之内”，“赏不加于无功，罚不加于无罪”。“喜淫刑而不周于法”往往是亡国的征兆。

4.兵家的管理思想

兵家思想主要以孙武为代表，其著作《孙子兵法》蕴含了丰富的管理思想，在中外管理界都到广泛推崇。《孙子兵法》全书共分13篇，重点强调了“谋略”的重要性，阐述了战争的“谋划与准备”（《始计篇》、《作战篇》、《谋攻篇》）；“战略选择”（《军形篇》、《兵势篇》、《虚实篇》、《军争篇》），“战术应用”（《九变篇》、《行军篇》、《地形篇》、《九地篇》、《火攻篇》、《用间篇》）等内容。

（1）关于管理战略，孙武强调应该首先对管理环境做必要的分析，而后再做决策。他说，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”，“主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，奖罚孰明”（《孙子兵法·始计篇》）。君主做出是否发动战争的决策应该从上述的“经五事”、“校七计”入手分析环境，做到“知己知彼，百战不殆”。这些管理的战略思想，对于管理人员具有重要的启迪作用。

（2）关于管理的指挥和组织，孙武提出了文武兼施、德威并重的治军思想和治军原则。他说：“故令之以文，齐之以武，是谓必取。令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也（《孙子兵法·行军篇》。”这句话的意思是说，要用“文”的手段即用政治道义教育士卒，用“武”的方法即用军纪来统一步调，这样的军队打起仗来就必定胜利。平素能认真贯彻命令，教育士卒，士卒就会养成服从的习惯；平素不认真贯彻命令，教育士卒，士卒就会养成不服从的习惯。命令平素能得以认真贯彻执行，是由于将帅与士卒相互取得信任的缘故。此外，孙子还提到军队建制的重要性。他说：“凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以碫投卵者，虚实是也（《孙子兵法·兵势篇》）。”

（3）关于管理效率，孙武强调“因利而动”的效率思想。在《作战篇》里，孙武曾把战争所耗与战争所得做对比，分析了战争拙速与巧久的利弊关系。他认为，作战要投入大量的人力、物力、财力，必须力求速胜。“故兵闻拙速，未睹巧之久也。”由此可见，孙武在投入与产出的关系上是极讲效益的。《用间篇》里还有一段颇具见地的论述：“凡兴师十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金；内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家。相守数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也，非民之将也，非主之佐也，非胜之主也。”其大意是说，出兵作战耗力耗资巨大，国不得安宁，民不得生息，战事数年，是为了“争一日之胜”，如果吝啬爵禄金钱而不重用间谍，那就“不仁之至也，非民之将也，非主之佐也，非胜之主也”。今天在生产经营管理中，如何安排投入与产出，讲求经济效益；如何用尽可能少的活劳动消耗和物资消耗生产出更多的符合社会需要的产品；如何合理使用资金，敢于把巨金用在刀刃上？从孙武的因利而动的思想中，将会得到一定的启发。

（二）国外古代的管理思想

国外的管理实践和管理思想也有着悠久的历史。在奴隶社会，管理的实践和思想主要体现在指挥军队作战、治国施政和管理教会的活动之中。古巴比伦、古埃及、古希腊以及古罗马在这方面都有重要贡献。

1.古巴比伦的管理思想

巴比伦重新统一两河流域以后，国王汉谟拉比建立起了强大的中央集权国家，通过任命各级官员，管辖着各城市和各地区的行政、税收和水利灌溉。国王总揽国家的全部司法、行政和军事权力，官吏是贯彻国王政令的工具。汉谟拉比编制了《汉谟拉比法典》。《法典》共分为引言、法典正文和结语，正文共有282条，内容包括诉讼程序、保护私产、租佃、债务、高利贷和婚姻家庭等。该法典较全面地反映了当时的社会情况，并以法的形式来调节全社会的商业交往、个人行为、人际关系、工薪、惩罚以及其他社会问题。在汉谟拉比之后，古巴比伦国王尼布甲尼撒二世统治时期，出现了许多有效的管理实践案例，一些大的工程建设体现了当时的管理水平，如被誉为世界八大奇迹之一的“空中花园”。

2.古埃及的管理思想

在古埃及，建立了以法老为最高统治者的金字塔式的国家管理权力机构。在法老之下设置了各级官吏，最高者为宰相。由法老管理宗教，宰相管理社会性事务，辅佐法老处理全国政务。宰相之下设立一大批大臣，分级管理财政、水利建设以及各地方事务。上自法老、宰相，下至书吏、监工，各司其职，形成了以法老为最高统治者的金字塔式的国家管理机构。通过这种管理模式，古埃及建立了被誉为世界八大奇迹之一的金字塔，其工程之浩大、技术之复杂，至今仍被蒙上许多神秘的色彩。

3.古希腊的管理思想

古希腊是欧洲文明的摇篮。恩格斯说：“只有奴隶制才使农业和工业之间的更大规模的分工成为可能，从而为古代文化的繁荣，即为希腊文化创造了条件，没有奴隶制，就没有罗马帝国。没有希腊文化和罗马帝国奠定的基础，也就没有现代的欧洲。”在古希腊，当时的思想家们对管理有许多精辟的见解，其中以号称古希腊三杰的苏格拉底、柏拉图和亚里士多德三人最具有代表性。苏格拉底曾提出管理具有普遍性的观点，认为管理技能在公共事务和私人事务之间是相通的。柏拉图则对劳动分工原理进行了阐述，他认为分工的产生是由于人的需要是多方面的，而人的天赋却是单方面的，如果一个人不做其他工作，只做适合其天赋的一种工作，而且在恰当时机去做，他就能做得更多、更好且更容易。亚里士多德不仅指出管理一个国家和管理一个家庭的相似之处，而且研究了国家制度的问题，提出了国家制度的多种形式以及采取各种形式的原则，描绘了以奴隶制为基础的“理想城邦”的轮廓。古希腊的另一名思想家色诺芬从使用价值角度考察了社会分工问题。他认为一个人不可能精通一切技艺，所以劳动分工是必要的，社会分工能使产品制作更加精美，更加提高产品的质量。同时，色诺芬依据市场上出现的现象和生活经验，了解到商品价格的波动依存于供给和需求的变化，也意识到由供求变动而产生的价格变动会影响到社会劳动的分配。

4.古罗马的管理思想

古罗马从城邦发展成为一个世界帝国，统治延续数世纪之久，主要得益于其国家制度。罗马帝国确立了严格的体制和权力层次来保证各种职能的履行，而且在各军政机构之间进行分工，实行分权管理。罗马共和时期，在管理体制上体现了立法、司法和行政的分离。在法律方面，罗马人制定了有名的《十二铜表法》，在私有财产的保护、债务、奴隶制度、财产继承、刑法和诉讼等方面都做了规定。古罗马没有管理方面的著作，但是从奴隶主政治家、思想家、哲学家的论述中我们可以发现其萌芽状态下的管理思想，概括如下：①古罗马首先意识到现代企业的某些性质。罗马人发展了一种类似工厂的体制，采取了类似于现代股份制公司的形式向公众出售股票。②罗马帝国的建立过程使其具有了集权、分权的实践经验，在不同的阶段，罗马人建立了相应的管理机构和政治体制。③罗马人在长期的军事扩张过程中，培养了遵守纪律的品格，又具备了以分工和权力层次为基础的管理职能的设计能力。正如雷恩所说：“罗马人具有遵守秩序的天赋，而军事独裁政府以铁腕手段统治着整个帝国。”

（三）产业革命后新管理思想的出现

18世纪60年代开始的工业革命，使西方世界在工业技术和社会关系上出现了巨大的变化，加速了资本主义生产的发展，但是也带来了一些新的问题，如工人的组织和相互间的配合问题，人和机器以及机器与机器之间的协调运转问题，劳资纠纷问题，劳动力的招募、培训与激励问题等，使传统的军队式、教会式的管理方式和手段遇到前所未有的挑战。在这种情况下，随着资本主义工厂制的建立和发展，不少对管理理论的建立和发展具有重大影响的管理实践与管理思想应运而生。其中具有较大影响的代表性人物有亚当斯密、小瓦特、查尔斯·巴贝奇和罗伯特·欧文。

1.亚当·斯密的劳动分工与“经济人”假设

亚当·斯密（Adam Smith，1723—1790）是英国古典政治经济学家的杰出代表，其在1776年发表了代表作《国富论》。该著作不但对经济和政治理论的发展有重要意义，对管理思想的发展也有重要的贡献。亚当·斯密在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用。斯密说：“一个劳动者，如果对于这职业没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械，那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做20枚，当然是绝不可能了；但如果把制针的程序分为若干项目，每一个项目就变成了一门专门的工作，10个工人每人从事一项专门的工作，每天能生产48000枚针。”亚当·斯密认为分工之所以能够提高工作效率是因为：①分工使劳动者专门从事一项工作，从而提高劳动的熟练程度，提高了技能；②分工可以减少劳动者的工作转化时间，减少由一种工作转到另一种工作所损失的时间；③分工简化了劳动，使劳动者专注于一种特定的劳动对象上，有利于发现比较有效的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。亚当·斯密劳动分工理论对于管理理论的发展起到了十分重要的作用，后来的专业分工、管理职能分工、社会分工等理论，都与斯密的这一学说有着“血缘关系”。

亚当·斯密另一个重要贡献是他的经济人假设。在其《国富论》中有这样一段话：“我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算，我们不说唤起他们利他心的话，而说对他们有好处。”他认为，经济现象是有具有利己主义的人的活动产生的，人天生就是自私的，人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。经济人的观点是资本主义生产关系的反映，对资本主义管理的实践和理论有着重要的影响。

2.小瓦特和博尔顿的科学管理制度

1796年蒸汽机的改进者詹姆士·瓦特（Janes Watt，1736—1819年）与工程师马修·博尔顿（Mattew Boulton，1728—1809年）于英国伯明翰创立了生产蒸汽机的索霍工厂。1800年他们各自的儿子詹姆士·小瓦特（Janes Watt Jr.，1769—1848年）与工程师马修·鲁宾逊·博尔顿（Mattew R.Boulton，1770—1842年）接管了该厂。接管以后，小瓦特就着手改革该厂的组织和管理，而博尔顿则特别关注营销活动。他们采取了不少有效的管理方法，建立起许多管理制度。这些措施主要包括：①在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，工人按工种划分并都有固定的标准职务，研究市场动态，进行市场预测；②在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度，其中有22种定额的记载簿；③在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；[4]实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法，包括统一计件工资制、加班费、按产品大小或发动机马力制订的计件工资率等；⑤实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。

3.查尔斯·巴贝奇的工作方法和报酬制度研究

查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792—1871）是产业革命后期对管理思想有巨大贡献的人物。他出生在英国一个富有的银行家家庭，是英国著名的数学家和机械专家。他和亚当·斯密一样重视劳动的分工，同时他对机器、工具、动力的有效使用以及原材料的节约等都有研究。他对管理的主要贡献有以下两方面：①对工作方法研究。他认为，一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜过一个体质较强而工作方法不当的人。因此，要提高工作效率，必须仔细研究工作方法。②对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬，提出了固定工资加利润分享的分配制度以及以技术水平和劳动强度为依据的奖金制度，从而建立起雇主和员工之间和谐的关系。

4.罗伯特·欧文的人事管理实践和思想

罗伯特·欧文（Robert Owen，1771—1858）是欧洲伟大的空想社会主义者，也是19世纪最有成就的实业家之一。他在管理上的最大贡献是首次集中提出了关心人的管理哲学，1800—1828年，他担任了苏格兰新那拉克纺织厂经理，在管理工厂的实践中，推行了一系列管理改革措施。他的管理改革实践可分为两个阶段。

第一阶段，他致力于工厂条件和职工状况的改善：将劳动日由十几小时缩短为10.5小时；禁止使用不满9岁的童工；提高工资，危机时工厂停工而工资照发；开设工厂商店，向工人供应价廉质优的商品；扩建和新建工人住宅，改善工人居住条件；设立公共厨房和食堂；组织建立幼儿园和模范学校；创办互助储金会、保险部和医院；发放抚恤金等。

第二阶段，他致力于以工厂为中心的社区改革。他对新那拉克学校进行教育改革，提出教师对学生提出的问题不能不回答，不能惩罚学生，要用榜样示范来教育学生。他建立了晚间文娱中心，为工人晚间闲暇时间开展文娱活动提供条件。这方面他比美国类似的工作要早一百年。

欧文重视人的因素在工业生产中的重要作用，对管理思想的发展有很大的影响，是人事管理的先驱者，被人们称为“现代人事管理之父”。

尽管这些早期研究者们从不同的角度对管理提出了一些观点和看法，但他们的研究还没有形成一种系统化的理论体系。当时社会普遍关注于生产组织、增加产量、追求利润等具体的方法和措施，管理工作呈现如下特点：管理的重点是解决分工协作问题；管理的主体即企业管理者由资本家直接担任；管理的方法主要凭借个人经验。

二、古典管理理论阶段

产业革命以后，科学技术有了较大的发展，涌现出了许多新的发明，资本主义国家的社会生产力发展到了一个新的阶段。但是，经济社会生产的管理思想还依然被原来的经验主义和主观臆断所统治，由于缺乏科学的管理依据，传统的管理思想越来越不适应生产实践的发展需要。为了打破经验主义对生产管理的约束，进一步提升社会生产的效率，一些管理学者陆续开展了对一线工人操作的标准化研究、对一般性管理人员的工作内容研究以及对生产的组织结构研究。当时这些研究以泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、马克斯·韦伯的组织理论最具有代表性。尽管他们的理论研究角度不同，表现形式各异，但其实质都是采用科学的方法和手段对管理活动进行探讨和实践。这些研究形成了以科学方法为依据的管理原理和方法，从而奠定了古典管理理论阶段的理论基础。

（一）泰勒的科学管理理论

弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）出生于美国费城一个富裕的律师家庭。他年幼时就非常爱好科学研究和实验。家里希望他能子承父业，成为一名律师。家庭富裕使他受了很好的教育，勤奋学习又使他成绩优异，他考上了哈佛大学法律系。但由于他突然患上眼病和父亲去世，家道中落，不得不辍学。1875—1878年，他在费城的一家小机械厂当学徒工，1878年进入米德维尔钢铁厂当机械工人。在这里，他一直干到1890年。由于工作努力，成绩突出，他先后被提拔为车间管理员、技师、组长、工长、制图部主任，直至1884年被提升为总工程师。他坚持业余学习，获得机械工程学位。在工厂的实践中，他深深地感到企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不了解工作程序，企业也普遍缺乏一整套科学合理的规章制度。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适当的工具，这些都大大地影响了劳动生产率的提高。为了改进企业管理。从1880年开始，他和他的助手们在米德维尔钢铁厂进行了较长时间的实验。其中包括“搬铁块工人的实验”，“铁砂和煤炭的铲掘实验”和“金属切削实验”等一些著名的实验，系统地研究和分析工人的操作方法和劳动所花费的时间。后来被称为“科学管理”或“泰罗制”的管理理论和管理制度就是在此基础上逐步形成的。1911年出版的《科学管理原理》一书是泰勒的代表作，也是管理科学发展史上的一部重要文献，他被后人称为“科学管理”之父。

1.科学管理的目的

泰勒认为，整个科学管理的根本目的就是提高劳动生产率，所以，科学管理关心的是那些能够最大限度提高工人劳动效率的手段。

20世纪初，美国企业的劳动生产率很低，其主要原因就在于当时企业经营者把精力主要放在与外界打交道，而不注重企业内部的生产管理。企业内部事务主要委托工长负责，而工长又不按科学方法进行管理。不论是经营者、工长或工人，对一个工人每天应做多少作业量都心中无数，制订定额也没有客观依据，只是凭一般印象或不完全的记录做出规定，带有很大的随意性，常常引起劳资纠纷甚至怠工。泰勒在工人搬运生铁块的作业研究中，通过改进作业和管理方法，使劳动生产率提高了3.8倍。泰勒由此认为，工人提高劳动生产率的潜力很大。

1912年，泰勒在《在美国国会众议院委员会上的证词》一文中指出：“人的生产率的巨大增长这一事实，标志着文明国家和不文明国家的区别，标志着我们在一两百年内的巨大进步。正是由于生产率的增长，使得今日的劳动人民（尽管有人谈论着他们的悲惨处境和可怕遭遇）生活得几乎同250年以前的国王一样好。因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。”

2.科学管理的原则

为了提高劳动生产率，泰勒在总结前人经验的基础上，通过实验研究，提出了四条科学管理原则（见表1-3）。

资料来源：斯蒂芬·P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）.管理学（第9版）。北京：中国人民大学出版社，2008年，第29页.

以上四项原则也可做如下进一步的解释。

第一，理论概括原则。管理人员应有意识地搜集存在于工人头脑和体力技能中的大量传统知识，并将其记录下来编成表格，进而归纳成法则、规则，甚至数学公式，并付诸实施。该原则就是用科学来代替过去单靠工人经验和实践得来的知识。这种知识在许多情况下同管理人员最终获得的知识是一致的。

第二，培训工人原则。管理人员应科学地选择并不断地培训工人。管理人员的责任在于仔细地研究每个工人的性格、脾气和工作成绩，以便发现其局限性，更重要的是发现其发展的可能性，然后对其细心而系统地加以培训、帮助和教育，尽可能给予提升机会，使之最后胜任最适合于他的能力的、最高的、最有兴趣的和最有利的工作。这种科学地选择和培养工人的工作不是一次性的活动，而是年年要进行的，是管理人员要不断地加以研究的一个问题。

第三，科学用人原则。管理人员要使经过科学选择和培训的工人同作业的科学方法结合起来。因为，如果不使工人同科学方法结合起来，以前所付出的一切劳动都白费了。

第四，专业分工原则。把过去完全由工人承担的实际工作分为两大部分，其中一部分由管理人员承担，另一部分由工人承担。工作任务在工人同管理人员之间几乎平均分配，使得工人的活动同管理人员的相应活动密切结合在一起。

3.科学管理原理的主要内容

泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面。

（1）作业管理。作业管理是科学管理最具特色的部分和主要内容，它由一系列的科学方法组成。

① 工作定额。要制订出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。方法是把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间。同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，得出最有效的操作方法作为标准。然后，累计完成这些基本动作的时间，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制订一个工人的“合理的日工作量”。这就是所谓的工作定额原理。

泰勒在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块实验。该公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运30米的距离装到铁路货车上，他们每天平均搬运12.5吨，日工资为1.15美元。泰勒找了一名工人进行实验，实验搬运的姿势、行走的速度、持握的位置对搬运量的影响，以及多长的休息时间为好。经过分析确定装运生铁块的最佳方法和57%的时间用于休息，使每个工人的日搬运量达到47～48吨，同时使工人的日工资提高到1.85美元。

② 标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。

泰勒在伯利恒钢铁公司做过有名的铁锹实验。当时公司的铲运工人拿着自家的铁锹上班，这些铁锹各式各样，大小不等。堆料场中的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等，每个工人的日工作量为16吨。泰罗经过观察发现，由于物料比重不一样，一铁锹的负载大不一样。如果是铁矿石，一铁锹有38磅；如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。那么，一铁锹到底负载多大才合适呢？经过实验，最后确定一铁锹21磅对于工人是最适合的。根据实验的结果，泰勒针对不同的物料设计不形状和规格的铁锹。以后工人上班时都不自带铁锹，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹，工作效率大大提高。堆料场的工人从400~600名降到140名，平均每人每天的操作量提高到59吨，工人的日工资从1.55美元提高到1.88美元。这是工具标准化的典型事例。

③ 制定培训工人的科学方法，做到能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指这样的工人，他的能力最适合做这种工作而且他愿意去做这种工作。要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人，鼓励他们努力工作。

④ 刺激性工资制度。这一制度包含两个要点。一是通过工时研究和分析，制定一个作业的定额和标准，这样就把定额的制定从以估计和经验为依据改变为以科学为依据。二是采用差别计件工资制。所谓“差别计件工资制”，是指计件工资率随完成定额的程度不同而上下浮动。如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬；如果工人完不成定额则按比正常单价低20%计酬。工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为，实行差别计件工资制会大大提高工人的积极性，从而大大提高劳动生产率。

（2）职能化组织管理。职能化原理包括计划职能与执行职能分开，实行职能工长制，实行例外管理等内容。

① 计划职能与执行职能相分离。泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓经验工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据个人经验来决定。泰罗则主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门制定标准和操作方法、工具和定额，拟定计划并发布指令。至于现场工人，则从事执行职能，按照计划部门制定的操作方法和指令，使用标准的工具从事实际作业，不得自行改变计划。

② 实行职能工长制。泰勒指出，在一个组织中，一位工长为了完满地履行他的职责，必须具备多方面的才能和很强的素质，但是一般人很难完全具备这些条件。这样，为了使工长能有效地履行职责，就必须把管理的工作予以细分，每一位工长只承担一种管理职能。那么工人就要从多个承担不同职能的上级那里接受命令。为此，泰勒设计出了八个职能工长（见图1-7）。

泰勒认为，这种职能工长制具有三个优点：对管理者（职能工长）的培养只要花费较少的时间，因为他们只需掌握某一方面的技能；管理者的职责明确，可以提高效率；由于计划和作业标准已经在计划部门制定了，现场工长只需要进行指挥和监督，因而低工资者也可以从事复杂的工作，从而降低生产费用。

③ 实行例外管理。泰勒认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，还必须应用例外原则。所谓例外原则，就是企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰勒在《工场管理》一书中曾对此做过阐述。他说，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的……特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告，……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题”。

泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制原则，后来发展成为管理领域的分权原则和事业部制等管理体制。

4.其他人的贡献

泰勒制创立之后，许多泰勒制的追随者在继承泰罗科学管理理论的基础上，进行了大量的实验研究，从而扩展了泰罗的科学管理理论。其中著名的有吉尔布雷斯夫妇、甘特等。

弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Bunker Gilbreth，1868—1924）及其夫人莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Moller Gilbreth，1878—1972）在动作研究和工作简化方面做出突出贡献。起初弗兰克·吉尔布雷斯在建筑行业中研究用哪种姿势砌砖省力、舒适、有效率，通过实验得出一套标准的砌砖方法，这套方法使砌砖的效率提高200%以上。后来吉尔布雷斯夫妇在其他行业中进行动作研究，并把工人操作时手的动作分解为17种基本动作，他们把这些基本动作称为“therbligs”（吉尔布雷斯的英文字母倒写并把“t”和“h”两个字母互换一下）。他们的研究步骤是：①通过拍摄相片来记录工人的操作动作；②分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些动作是多余的、可以省掉，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序；③制订标准的操作程序。与泰罗相比，吉尔布雷斯夫妇的动作研究更加细致、广泛。他们的研究成果反映在1911年出版的《动作研究》中。

美国管理学家、机械工程师甘特是泰勒在米德维尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司的亲密合作者。他的最重要贡献是创造了“甘特图”。这是一种用线条表示的计划图表，这种图现在常被用来编制进度计划。甘特的另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。即除了支付日工资外，超额完成定额的，超额部分以计件方式发给奖金；完不成定额的，只支付日工资。这种制度比泰罗的“差别计件工资制”好，可使工人感到收入有保证，劳动积极性因而提高。这说明，工资收入有保证也是一种工作动力。甘特的代表著作是《工业的领导》（1916年）和《工作组织》（1919年）。

（二）法约尔的一般管理理论

当泰勒等人在美国研究科学管理的同时，欧洲出现了对组织管理的研究。其中最为著名的是以法约尔为代表的组织管理理论。泰勒关注的是作业方面的问题，注重的是车间管理和科学管理的运用；而法约尔则关注整个组织，研究管理者干什么及怎样干才能干好等一般管理的问题，即注重管理者协调组织内部各项活动的基本原则的研究。

亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925）生于法国一个富裕的家庭，是古典管理理论在法国的最杰出代表。发表于1916年的《工业管理与一般管理》是他的代表作，其中提出的一般管理理论对管理科学的发展具有重大的影响，成为后来管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据之一。法约尔被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，被誉为“现代经营管理之父”，他的理论贡献主要包括对组织活动的划分、管理原则及管理五大要素的阐述方面。

1.组织活动的划分

法约尔指出，任何企业都存在六种基本活动，而管理只是其中之一，其关系如图1-8所示。

这六种基本活动是：①技术活动，指生产、制造、加工等方面的专业技术；②商业活动，指购买，销售、交换等活动；③财务活动，指资金的筹集和运用；④安全活动，指设备和人员的保护，预防偷盗、火灾、水灾，消除罢工、行凶等案件；⑤会计活动，包括存货盘点，资产负债表的制作，成本核算、统计等；⑥管理活动，包括计划、组织、指挥、协调和控制等五大要素。这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样地，其他五项活动也需要管理。

他认为，经营的六种活动，是企业各级管理人员和普通工人都要从事的。但由于每个人职务的高低和企业的大小不同而各有侧重。例如，一般工人侧重于技术活动；越到高层领导，管理活动所占的比重越大；大企业的高层领导又较小企业的高层领导有更多的管理活动，技术活动则较少。

2.管理的十四项原则

法约尔根据自己长期的管理经验，总结出指导管理活动的十四项理论原则。他将这些原则视为显示其管理理论的“灯塔”，但这些原则并不是固定不变的。他指出这些原则是可以适应于一切需要的尺度原则，这是一门很难掌握的艺术，因此由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。法约尔提出的十四项理论原则如表1-4所示。

资料来源：斯蒂芬·P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）.管理学（第9版）。北京：中国人民大学出版社，2008年，第31页.

其中“等级链”原则中，法约尔认为，等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”。它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。有时这样做会延误信息，鉴于此，法约尔设计了一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通。但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护了统一指挥的原则（见图1-9）。

图1-9中构成金字塔的斜线和横线都表示信息传递的渠道。“等级链”强调的是根据图中的斜线进行信息传递，所以，如果有一项信息需要E传递给I，则需要通过组织等级链，由E逐级传递给A，而后由A再逐级传达给I，这样一来，组织的信息传递速度就很慢。有了“跳板原则”E就可以直接横向与I传递信息，当然，在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报。

3.管理五大要素

法约尔具体阐述了管理活动的构成要素，这些构成要素包括计划、组织、指挥、协调、控制等五大要素。

（1）计划。这是法约尔十分重视的一项要素。他认为，计划表现在许多场合，并有各种不同类型。作为计划的明显标志和主要表现就是行动计划。行动计划既指出了所要达到的结果，又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和使用的手段。拟订行动计划的依据是企业的资源，目前正在进行的工作性质、重要性和企业未来的发展趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财务的以及其他的条件。在制订计划时，还要考虑下级管理人员和一般工人的意见。一个良好的计划具有系统性、统一性、连续性、灵活性和精确性的特征。

（2）组织。法约尔认为，组织职能就是为了组织机构达到预定的目标而提供所需要的一切条件的活动。它主要是指组织结构的建立、职工的招募、培训以及规章制度的建立等。在组织形式上，法约尔着重分析了组织结构和参谋部门的作用。他认为，企业的基本形式取决于企业的人数，他还强调统一指挥和统一领导的原则，主张在组织内维持一种狭窄的管理幅度。

（3）指挥。各种组织需要通过指挥发挥作用。指挥的任务要分配给企业的各级领导者，每个领导者指挥他所负责的那个单位。指挥的目的就在于根据企业的利益，使本单位所有职工都能做出最大贡献。所以，负责指挥的管理人员必须做到以下八点：①对职工要有深入了解；②淘汰没有工作能力的人；③好好地拟订和实行企业同职工之间的合同；④树立一个好的榜样，引导员工；⑤用组织结构一览表定期检查组织结构；⑥召集主要助手开会，以便统一指挥，集中力量；⑦不要陷于琐事，应集中精力研究和处理重大问题；⑧尽力使职工团结、努力、忠诚和积极主动。

（4）协调。协调是指企业的一切工作都要和谐地配合，从而使企业的经营活动顺利进行并取得成功。协调包括各种社会组织机构和物资设备机构等职能机构之间保持一定比例，这种比例适合于每个机构有保证地、经济地完成自己的任务。协调还包括在企业的技术工作、商业工作、财务工作和其他各项工作中都注意自身对企业承担的责任，做到财务开支和收入相称、工厂和设备规模与生产要求相称、材料供应与消费相称、销售与生产相称。协调要求企业的规模不要太大或太小，使工具适应于应用、道路适应于车辆行驶、安全措施适应于防止危险。协调还要求在工作中分清轻重缓急。总之，协调就是使事情和行动都有合适的比例，方法适应于目的。

（5）控制。控制就是检验每一件事情同所拟订的计划、发出的指示和确定的原则是否符合，发现问题并及时采取措施加以改正，伴以恰当的奖惩。控制包括对人、物、行动的控制，适用于各种性质的工作和各级工作人员，因而有多种多样的方式。控制与其他的管理要素一样，在执行时需要有专心的工作精神和高超的艺术。控制使管理活动的周期得以完成。

（三）马克斯·韦伯的组织管理理论

马克斯·韦伯（Max Weber, 1864—1920）是德国一位社会学家和哲学家，古典管理学派在德国的代表，被称为“组织理论之父”。在20世纪早期，他发展了一种权威结构理论（也称为“理想的行政集权制理论”），并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种被称为官僚行政组织的理想组织模式，韦伯认为尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中并不存在，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构模式（理论模式）。他把这种模式作为推理的基础，用来推论在一个组织中应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。这一组织理论又被称为“官僚制”或“科层制”，该理论的核心内容如下。

1.权威的类型

韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权威（权力）作为基础，才能变混乱为秩序，进而实现其目标。韦伯从历史的考察中归纳出管理体制的三种纯粹形态的合法权力（即被社会接受的权力）。

（1）法定权力，即理性——法律的权力。这种权力的依据是对标准规则的“合法性”的信念，或对那些按照标准规则被提升为指挥者的权力的信念，是一种对法律规定的职位或地位的权力的服从。法定权力要求服从命令，是因为人们都知道发命令的人是按照法律原则和条款办事的。

（2）传统权力。其依据是对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的正统性的信念。传统权力主要表现为一种类似于“君主——臣民”关系，权力的所有者可以通过让人得到恩惠或失去宠幸而实施管理。

（3）超凡权力。其依据是对个别人的特殊性和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜，或对这个人的启示或发布的标准模式和命令的崇拜，表现为一种“先知——信徒”关系。

他认为这三种纯粹形态的权力中，传统权力的效率较差，因为其领导人不是按能力来挑选的，其管理单纯是为了保存过去的传统而行事；超凡权力则过于带感情色彩，并且是非理性的，依据的不是规章制度，而是神秘的或神圣的启示。所以，这两种权力都不宜作为行政集权制的基础，只有理性——法律权力才能作为这种基础。

2.理想的行政集权制的管理规则特点

韦伯理想的行政集权制思想同泰罗的科学管理理论很相似。两者都认为管理就是意味着以知识为依据进行控制，领导者在能力上应该能胜任，领导应该依据事实而不是主观想法来进行等。

韦伯认为理想的行政集权制应遵循以下准则：①组织中的官员在人身上是自由的，只是在官方职责方面从属于上级权力。②这些官员按照明确规定的职务等级系列组织起来。③每一职务都有一个明确规定的职权范围。④职务是通过自由契约关系来承担的。因此从原则上讲，官员有自由选择的权力。⑤官员是以技术条件为依据从候选人中挑选的。在最合乎理性的情况下他们是依据考试结果，或表明其技术训练的证件，或两者兼而有之来挑选和被任命的。⑥他们有固定的薪金报酬且绝大多数享有养老金。雇佣当局只有在规定的情况下才有权解雇官员，而官员则始终有辞职的自由。工资等级基本上按等级系列中的级别来确定。除了这个标准以外，职位所负责任的大小和任职者的社会地位也要予以考虑。⑦这个职务是任职者唯一的或至少是主要的工作。⑧它成为一种职业，并存在着一种按年资或成就或两者兼而有之的由上级判断决定的升迁制度。⑨官员同组织的生产资料所有权完全无关，并且不能滥用职权。⑩官员从事职务要受到严格而系统的纪律约束和控制。

3.理想的行政组织体系的特点

依据上述的管理准则，韦伯“理想的行政集权组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点（见表1-5）。

韦伯认为，这种高度结构化的、正式化、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等各方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。韦伯的这一理论，对泰勒、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家、特别是组织理论家产生很大的影响。

三、行为科学管理理论阶段

20世纪初，随着生产规模的扩大，社会化大生产的程度进一步提高，新的技术被广泛应用到生产中。同时，社会经济中的劳资关系进一步紧张，一些新的矛盾不断出现并日益突出，原来以“标准化”、“严格化”为主要内容的生产管理方式已经不能满足社会生产形势的发展。一些管理学者开始将目光转移到工人的行为方面，运用社会学、心理学等理论对工人的行为方式及行为动机开展研究，以期进一步提高劳动的生产效率，从而逐渐步入了行为科学理论的阶段。这个阶段先后涌现了梅奥的人际关系学说、马斯洛的需求层次理论、麦克雷格的XY理论等具有代表性的行为科学理论。

（一）梅奥的霍桑实验与人际关系学说

1.梅奥及其霍桑实验

乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949）是美国著名的管理学家，早期的行为科学——人际关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士。他出生在澳大利亚的阿得雷德，20岁时在澳大利亚阿得雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学。1922年在洛克菲勒基金会的资助下，埃尔顿·梅奥移居美国，在宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。其间，埃尔顿·梅奥曾从心理学角度解释产业工人的行为，认为影响因素是多重的，没有一个单独的要素能够起决定性作用，这成为他后来将组织归纳为社会系统的理论基础。1926年，埃尔顿·梅奥进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究。1927年冬，梅奥应邀参加了开始于1924年但中途遇到困难的霍桑实验，霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。整个实验前后经过了四个阶段。

第一阶段，工作场所照明实验——照明实验（1924—1927年）

照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。研究人员选择一批工人，并把他们分成两组：一组是实验组，变换工作场所照明强度，从而工人在不同照明强度下工作；另一组是控制组，工人在照明强度保持不变的条件下工作。该实验最后以失败告终，但从中可以得出两个结论：①工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素；②由于牵涉因素较多，难以控制，且其中任何一个因素都足以影响实验的结果，所以照明对产量的影响无法准确衡量。

第二阶段，继电器装配室实验——福利实验（1927年8月—1928年4月）

福利实验的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。从这一阶段起，梅奥参加了实验。研究人员选择了五名女装配工和一名画线工在单独的一间工作室内工作（一名观察员被指派加入这个工人小组，记录室内发生的一切，以便对影响工作效果的因素进行控制。这些女工们在工作时间可以自由交谈，观察员对她们的态度也很和蔼）。在实验中分期改善工作条件，如改进材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行集体计件工资制等。这些条件的变化使产量上升。但一年半后，取消了工间休息和供应的午餐和茶点，恢复每周工作六天，他们的产量仍维持在高水平。经过研究，发现其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素，这成为霍桑实验的一个转折点。

第三阶段，大规模访谈计划——访谈实验（1928—1931年）

既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到三年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心里深层的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情，更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。

第四阶段，接线板接线工作室实验——群体实验（1931—1932年）

这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。该工作室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员。在这一阶段有许多重要发现。①大部分成员自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7321个接点，但工人们只完成6000~6600个接点，原因是怕公司再提高工作定额，也怕因此造成一部分人失业，他们这样做就保护了工作速度较慢的同事。②工人对不同级别的上级持不同态度。把小组长看作小组的成员，对于小组长以上的上级，级别越高，越受工人的尊敬，工人对他的顾忌心理也越强。③成员中存在小派系。工作室存在派系，每个派系都有自己的一套行为规范。谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范。派系中的成员如果违反这些规范就要受到惩罚。

2.人际关系学说的基本思想

梅奥对其领导的霍桑实验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，该书于1933年出版。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说主要有以下一些内容。

（1）职工是“社会人”，而不是“经济人”。古典管理理论把人看作只是追求高工资和高福利而工作的“经济人”，因此，对职工只能用绝对的、集中的权力来管理。梅奥等人以霍桑实验的成果为依据，提出了“社会人”的观点。他提出：对社会和个人来讲，重要的是人与人之间的合作，而不是在无组织的人群中互相竞争；所有的个人主要是为保护自己在集团中的地位，而不是只为自我利益而行动；人的思想和行动更多地是由感情，而不是由逻辑来引导的；小组的合作、小组的感情超过了效率的逻辑，工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的首要原因。

梅奥认为，由于人是社会性动物，所以个人只有完全投入集体之中，才能实现彻底的“自由”。工厂中的工人不是单纯追求金钱收入，还有社会方面、心理方面的需求。就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊重等。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，必须首先从社会、心理方面来鼓励工人提高生产率。

（2）企业中存在着“非正式组织”。所谓“正式组织”就是为了有效地实现企业的目标，规定企业各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系，其中包括组织图、方针政策、规划、章程等。古典管理理论所注意地也只是人群组织的这一方面。但是，梅奥指出，人是社会的动物，人们在共同劳动、共同生活中，由于相互之间的联系而产生的共同感情自然形成一种无名集体，并产生一种不成文的非正式的行为准则或惯例，要求个人服从，但没有强制性。这就是“非正式组织”。这种非正式组织对工人起着两种作用：①它保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，如生产得过多以致提高生产定额，或生产过少以致引起管理当局不满，并加重同伴负担；②它保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所形成的损失，如降低工资率或提高生产定额。

梅奥等人认为，不能把非正式组织在正式组织内形成看成是一件坏事，而必须看到它是必然会出现的，并且起着有利的作用。它同正式组织相互依存，并对生产率的提高有很大的影响。非正式组织同正式组织有重大的差别：①在正式组织中，以效率的逻辑为重要标准，所谓效率的逻辑是指企业中各成员为了提高效率而保持正式的协作关系；②非正式组织以感情的逻辑为重要标准，所谓感情的逻辑则指人群组织中非正式的行为标准，如对非正式组织的忠诚等。假如管理人员和技术人员只是根据效率的逻辑来管理，忽视了工人感情的逻辑，就会使“管理人员的逻辑”同“工人的逻辑”发生冲突，从而影响生产率的提高和企业目标的实现。至于解决这种冲突的办法，梅奥认为，企业管理当局要充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑同非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便使管理人员同工人之间、工人相互之间能互相协作，充分发挥每个人的作用，提高效率。

（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度。梅奥等人认为，依据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业中新型的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。所谓职工的满足度主要是指职工的安全的感觉和归属的感觉等社会需求方面的满足程度。按梅奥等人的观点，工人劳动生产率的提高最主要地同工人的共同态度（即士气）有关，而士气又同工人的满足度有关。工人的满足度越高，士气就越高；士气越高则劳动生产率越高。企业中管理人员的新的领导能力在于，要同时具有技术——经济的技能和人际关系的技能。满足企业效率逻辑的能力同满足工人感情逻辑的能力是不同的。所以，要对各级管理人员进行训练，使他们学会了解人们的各种行为，学会通过同工人交谈来了解其感情的技巧，以便在正式组织的经济需求同非正式组织的社会需求之间保持平衡。平衡是取得高效率的关键，如果技术变化过于迅速而管理当局不了解工人的感情，正式组织的经济需求同非正式组织的社会需求之间就会产生不平衡，所谓新型的领导能力，就是能够区分事实和感情，能够在经济的逻辑同感情的逻辑之间取得平衡。这种新的领导能力就可以弥补古典管理理论的不足，解决劳资之间，以至工业社会的矛盾和冲突，提高生产率。

因此，人际关系学说强调“人”的因素，采用以“人”为中心的管理理念，改变了古典管理理论以“物”为中心的管理理念。人际关系学说的问世，弥补了古典管理理论的不足，开辟了管理和管理理论一个新的领域，更为以后行为科学的发展奠定了基础。

（二）马斯洛的需求层次理论

亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Harold Maslow，1908—1970）美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家，心理学第三势力的领导人。他在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据三个基本假设：①人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。②人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。③当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

他把人的需要归纳为五大类。分别是生理上的需要、安全上的需要、感情和归属上的需要、地位或受人尊敬的需要、自我实现的需要。他认为，这五类需要互相关联，按照其重要性和发生的先后次序，依次逐级排列。管理组织员工首先要了解员工的需要，只有满足人的需要才有巨大的激励作用。

（三）麦克雷格的X—Y理论

道格拉斯·麦格雷格（Douglas M·McGregor.1906—1964）是美国著名的行为科学家，1935年取得哈佛大学哲学博士学位，1948—1954年在安第奥克学院任院长。其间，麦格雷格对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问，并于1957年在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论—Y理论”。

麦格雷格认为，每一位管理者对职工的管理都基于一种对人性的认识，或者一套假定。他把传统管理对人的观点和方法叫作“X理论”。其要点是：①一般人的本性是懒惰的，他会尽可能地少做工作。②人缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导。③人天生以自我为中心，对别人、组织的需要漠不关心，本能地反对变革、革新。④要使人们真正想干活，就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。

在他看来，传统企业管理人员在从事管理活动时往往采取两种办法：或者采用“强硬的”办法，包括强迫和威胁、严密的监督，以及对行为的严格控制；或者采用“松弛的”方法，包括采取随和态度，顺应职工要求，一团和气。这两种管理办法都不太理想，原因是：①强硬的办法引起了职工的反抗，如磨洋工、敌对行动、组织好斗工会，以及对管理目标进行巧妙而有效的破坏；②松弛的办法导致管理人员放弃管理，大家一团和气，工作马马虎虎，以及提出越来越多的要求，而做出的贡献却越来越少。于是，管理当局往往采取软硬兼施，推行一种“温和地讲话，但手上拿着大棒”的所谓“严格而合理”的管理方法。但这种管理方法同上述两种管理办法一样，指导思想仍是X理论。如果把科学管理看成是“强硬的”X理论，那么人际关系学说就是“温和的”X理论，实质上都是X理论。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法可能暂时有效，但当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。在这种情况下，仍用监督和控制来进行管理，无论是强硬的还是松弛的，都不足以激励人们的行为了。

麦格雷格认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一种新的管理理论。这种新理论必须建立在对人的特性和行为动机更为恰当的认识基础上。于是他提出了不同于X理论的Y理论。Y理论的基本要点如下：①一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。②外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。③人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。④一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。⑤大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。⑥在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。⑦管理的基本任务是安排好组织工作方面的条件和作业方法，使人们的潜能发挥出来，更好地实现组织目标和个人目标。这是一个创造机会、挖掘潜能、排除障碍、帮助引导的管理过程。

根据以上“Y理论”的假设，麦格雷格提出了以下相应的管理措施。

（1）管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，给职工以支持和帮助。

（2）对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。

（3）在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。

有些行为科学家指出Y理论的一些缺陷。他们认为，Y理论的人性假设有其积极的一面，为管理人员提供了一种对人的乐观主义的看法，有利于争取职工的协作和支持。但是麦格雷格只看到问题的一面。虽然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿承担责任，但现实生活中的确有这样的人，而且不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境。这种合适的工作环境并不是经常有的，而要创造这样一种环境成本也较高。所以，Y理论并不是普遍适用的。

行为科学的理论还有很多，我们在领导和激励章节中将做详细论述。

四、现代管理理论丛林阶段

二战以后，人类从战争的旋涡中解脱出来，投身于战后的经济建设中。随着自然科学与技术日新月异的发展，社会生产急剧增长，企业的组织规模也不断扩大，生产的社会化程度不断提高，管理理论对生产效率的重要贡献得到人们的普遍认可。越来越多的管理学者和实际工作者在前人的管理思想和管理理论的基础上，结合各自的专业领域知识，结合经济社会发展的实际，陆续开展了相应的理论研究，出现了不同的管理主张和流派，从而形成了现代管理理论的丛林。

（一）管理过程学派

管理过程学派，又叫管理职能学派、经营管理学派，是当代管理理论的主要流派之一。其理论观点来源于法约尔的一般管理理论。该学派的代表人物有哈罗德·孔茨（Harold Koontz, 1908—1984）、詹姆斯·穆尼（James D.Mooney，1884—1957）、拉尔夫·戴维斯（Ralph C.Davis，1894—1986）。他们继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。

管理过程学派将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同（如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等），组织所处的环境有多么不同，管理人员所从事的管理职能都是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。管理过程理论的基本研究方法包括两个部分。

（1）把管理人员的工作划分成一些职能。不同的人有不同的划分。如孔茨划分为计划、组织、用人、领导、控制五项职能；戴维斯划分为计划、组织、控制三项职能；穆尼划分为计划、组织、指挥、协调、控制、人事、通信联系七项职能。

（2）对这些管理职能进行研究，并从丰富多彩的管理实践中探求管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。他们主张对每项职能提出一些基本问题，并加以分析归类。这些基本问题包括：每项职能的特点和目的是什么？每项职能的结构如何？存在些什么组织要素？每项职能有些什么过程、技术和方法？各自的优缺点是什么？有效实施每项职能的障碍是什么？如何排除这些障碍？等等。他们认为，应用这种研究方法可以把管理工作的一切主要方面加以理论概括，建立起管理理论，用以理解和指导管理实践。

综观管理过程学派，面对“管理理论的丛林”，孔茨等人一直致力于管理理论的“统一”，这对探索管理的规律性具有重要的意义。①相对于其他学派而言，管理过程学派是最为系统的学派。他们首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。孔茨认为管理学这样分类具有内容广泛、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点。②管理过程学派确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础。把管理的任务和非管理的任务（如财务、生产以及市场交易）加以明显区分，能使经理集中于经理人员的基本工作上。管理过程学派认为，管理存在着一些普遍运用的原则，这些原则是可以运用科学方法发现的。管理的原则如同灯塔—样，能使人们在管理活动中辨明方向。

管理过程学派的观点也存在着一定的缺陷。①管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。其所归纳出的管理职能对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的生产环境难以应用，其适用性须视情况而定。②管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为。实际生产中，管理者所承担的工作往往要比该学派所归纳的职能要多一些，而且有时很难分辨管理者真正从事的是哪一项具体的职能。③在管理者日常管理中，一定是先有了目标和组织，然后进行管理，而不是先有一套典型的职能，能够普遍运用于不同的组织中去。

（二）社会系统学派

社会系统学派的代表人物是美国著名的管理学家切斯特·巴纳德（C.D.Baranard，1886—1961）。1938年，他发表了《经理的职能》一书，在这本著作中，他对组织和管理理论的一系列基本问题都提出了与传统组织和管理理论完全不同的观点。由于他把各类组织都作为协作的社会系统来研究，后人把由他开创的管理理论体系称作社会系统学派。

社会系统学派的基本观点是，组织是一个复杂的社会系统，应当用社会学的观点来分析和研究管理的问题。在巴纳德看来，梅奥等人的人际关系学说研究的重点只是组织中人与人之间的关系，这种人际关系强调的是行为个体相互之间的关系，并没有研究行为个体与组织之间的关系协调问题。而如果将组织看作一个复杂的社会系统，要使系统运转有效，则必然涉及组织中个人与组织间的协调问题。当时的管理实践中也暴露出了某些单纯以人际关系学说为理论指导而不能解释的管理问题。正是基于这样的历史背景，社会系统学派得以产生，并将协调组织中个人与组织之间的关系作为其研究的主导方向。归纳起来看，该学派的理论内容有以下一些要点。

（1）组织是一个由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。

（2）组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：①能够互相进行信息交流的人们；②这些人们愿意做出贡献；③实现一个共同目的。因此，一个组织的要素是信息交流、做贡献的意愿，以及共同的目的。

（3）组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调。因此，经理人员要招募和选择那些能为组织目标的实现而做出最好贡献并能协调地工作在一起的人员。

（4）经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：①提供信息交流的体系；②促成必要的个人努力；③提出和制定目标。

社会系统学派主要以组织理论为研究对象，虽然组织理论并非全部的管理理论，但它对管理理论所作的贡献是巨大的，并对其他学派的形成（如系统管理学派、决策理论学派、社会技术系统学派）有很大的影响。

（三）系统管理学派

系统管理学派是在系统科学发展的基础上形成的一种流派，主要代表人物有约翰逊（Johnson，R.A.）、弗里蒙特·E.卡斯特（Fremont E.Kast）、詹姆斯·E.罗森茨韦克（James E.Rosenzweig）等人。他们于1963年合作出版的《系统理论和管理》一书，从系统概念出发，建立了企业管理系统模式，成为系统管理理论最初的代表作。

系统管理学派将系统科学理论和方法用于经营管理领域，从社会系统论出发，重点研究企业系统与外界环境的关系。他们以系统理论为指导，分析管理系统的内在机制，寻求最优方案。在约翰逊和卡斯特看来，随着企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，管理者不得不面对一个重要的管理新课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。而以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重于一般的组织结构问题。为了解决组织整体的效率问题，系统理论学派随之产生。该学派的主要观点如下。

（1）组织是由许多子系统组成的。这些不同的分系统包括：①目标与价值分系统；②技术分系统；③社会心理分系统；④组织结构分系统；⑤管理分系统。这些分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。

（2）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定以及一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。

（3）管理就是把本来没有关系的人、机器、物资、货币等资源集合起来的过程。但这种集合不是这些部分的堆积，而是为达到一定目标而形成的一个整体系统。管理实际上也就是组织、协调、综合。因此，经理必须从企业的整体出发，研究企业与环境之间的关系，研究企业各组成要素（子系统）之间的关系，组织、协调、综合企业内一切方面的活动和工作，使企业有效用地、有效率地达到组织目标，而不是孤立地研究和处理某一部分、某一过程、某一问题。

系统管理理论是在一般系统论的影响下形成的，它体现了管理哲学的改变。它是有关管理工作的一种思维方法，提供了把内部和外部环境的各种因素看作一个有机整体的一种框架。然而，由于它的实用性不强，对于希望获得具体行动指南的管理人员来说太抽象，可变因素太多，不便进行研究。

（四）决策理论学派

决策理论学派是由社会系统学派发展而来的，其主要代表人物是赫伯特·西蒙（Herbent Simon，1916—）和詹姆斯·马奇（James G.March，1916—）。他们主要著作分别有《管理行为》、《组织》、《管理决策的新科学》和《决策是如何产生的》。该学派将决策定义为管理的一项职能，并强调了管理行为执行前分析的必要性和重要性。其主要的理论观点可以归纳如下。

（1）强调了决策的重要性。认为管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。组织中经理人员的重要职能就是做决策。任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。

（2）系统阐述了决策原理。指出决策过程包括4个阶段：①搜集情况阶段；②拟定计划阶段；③选定计划阶段；④评价计划阶段。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。

（3）提出了决策应遵循的准则。他们主张用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。决策理论学派用“管理人”假设代替“理性人”假设，认为“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。

（4）归纳了决策的类型。一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。程序化决策是指反复出现和例行的决策；非程序化决策是指那些从未出现过的，或者其性质和结构还不很清楚，甚至相当复杂的决策。经常性的活动的决策应程序化以降低决策过程的成本，只有非经常性的活动，才需要进行非程序化的决策。

决策理论尽管具有许多其他理论所不具备的优点，但仍存在以下缺陷：①管理是一种复杂的社会现象，仅靠决策无法给管理者有效的指导，实用性不大。②决策学派没有把管理决策和人们的其他决策行为区别开来。决策并非只存在于管理行为中，人们的日常活动中也普遍存在决策。决策学派没有把管理决策和人们的其他行为区别开来，其根本原因是没有认识到管理的本质。

（五）社会技术系统学派

社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的。该学派的主要代表人物是英国管理学家特里司特（E.L.Trist），其代表著作有《长壁采煤法的某些社会学的和心理学的意义》、《社会技术系统的特性》。该学派主要集中于研究科学技术对个人、群体行为方式以及对组织方式和管理方式的影响，因此，特别注重于工业工程、人机工程等方面的研究。

社会技术系统学派的基本观点是，管理过程中只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。他们认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，将技术系统看作组织同环境进行联系的中介。企业中的技术系统（如机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响，个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。因此，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是确保这两个系统相互协调。该学派的主要观点可以归纳如下。

（1）阐述了社会系统和技术系统之间的关系。认为社会系统与技术系统之间不是简单的一一对应关系，它们之间是相互适应、相互影响的，必须把企业组织的社会系统同技术系统紧密结合起来进行考察。

（2）强调社会技术系统与环境的协调关系。传统的管理理念主要强调系统自身的完整性和持续性，将企业看成是独立于环境之外的孤立体；而社会技术系统理论则强调企业管理必须把企业与外界环境联结起来，以企业同外界环境的联系为背景，从事企业管理活动。该学派指出，企业系统是社会大系统的一个子系统，企业领导必须随着技术和市场的变动不失时机地调整企业原有状况。否则，企业就不能适应这种变动而危及自己的生存。

（3）提出了“工作人”假设。随着行为科学的内容不断丰富和发展，社会系统学派认为，如果单纯从“社会人”的观点出发，从人性、道德和心理方面去考虑工作的人道化，效果不一定好，而要从“工作人”的观点来考虑问题。所谓“工作人”观点，是指从工作和社会经济需要出发，将企业技术系统和社会系统紧密结合起来，既能提高生产效率和经济效果，又能实现工作的人道化，使企业组织和职工双方都能得到充分满足的观点。

（六）经验主义学派

经验主义学派又称惯例管理学派、经济主义学派或案例学派，主要代表人物是美国的彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）和欧内斯特·戴尔（Ernest Dale）。该学派的学者从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，采用案例比较研究的方法，得出一般性的理论。

经验主义学派的基本观点是，管理学就是研究管理经验，通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。其主要理论内容大致如下。

（1）主张采用实际案例研究的方法研究问题。该学派认为，管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。管理学如同医学、法律学和工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。但管理又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用，管理的实际应用是以知识和责任为依据的。

（2）阐述了管理者的主要职责和任务。德鲁克认为，管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使职工有成就，以及处理本机构对社会的影响和对社会的责任。作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责：①创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；②在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。为此，每一个经理都必须：制定目标和措施并传达给有关的人员；进行组织工作；进行鼓励和联系工作；对工作和成果进行评价；使员工得到成长和发展。

（3）实行目标管理的管理方法。德鲁克认为传统管理学派偏于以工作为中心，忽视人的一面，而行为科学又偏于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统一起来了。目标管理在当今仍是运用最多的管理方法。

经验主义学派的方法可以说在管理理论丛林中较具特色，其中的一些研究反映了社会化大生产的客观要求。但经验主义学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从，而且，过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中。这也在一定程度上受到其他一些管理学家的批评。

（七）权变理论学派

权变理论学派是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。其主要的代表性人物有美国管理学家弗雷德·菲德勒（Fred E.Fiedler）、卢桑斯（Fred Luthans）。他们的主要著作有：《让工作适合管理者》、《领导方式与有效的管理》（菲德勒）；《管理导论：一种权变学说》、《权变管理理论：走出丛林的道路》（卢桑斯）。

权变理论学派的基本观点是，管理没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，要根据企业所处的内外条件随机应变。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。管理的任务在于归纳出管理的环境是由哪些因素组成的，它们有多少种存在状态，又有多少种管理方法。

权变理论学派认为，对管理过程中的各种可变因素，可以从以下六个方面加以考虑。

（1）企业规模的大小。组织中人数越多，所需要协调的工作量就越大。当一个组织的规模发展以后，就应当发展或修正更加高级的、规范的协调技术。

（2）工艺技术的复杂程度。为了达到组织的目标，就要采用一些技术，将资源投入，转化成用户满意的产品或服务。工艺越复杂，其稳定性受到影响的可能性就越大。

（3）决策层次的高低。决策层次的高低直接影响管理方式的效果和影响力。例如，所有的管理者都要制订计划，但是处于高层的管理者和基层的管理者所制定的计划类型是不一样的，其对组织未来发展的影响程度也不同。

（4）组织目标的一致性。这种目标的一致性包括：成员个人和组织之间的目标的一致性；组织内各子系统之间的目标的一致性；组织整体目标和社会期望目标的一致性等。组织的目标一致性程度越高，组织的管理效果就越好。

（5）组织成员之间的素质差异。由于教育、家庭环境、个人态度和性格等方面的不同，造成了组织成员之间的素质差别，这些差别直接影响到管理效果。

（6）环境的不确定性程度。管理者要受到组织外部环境的影响，环境的不确定性对管理者的管理方式造成了冲击。有的管理方式可能适用于较稳定的外部环境，而不适合动荡的外部环境。总之，权变理论要求管理者根据组织的实际情况来灵活选择适用的管理方式。

五、当代管理理论新发展阶段

进入20世纪90年代以后，随着信息化、网络化、科技化和全球化的发展，企业面临的竞争环境发生了急剧变化。企业如何适应新环境的变化，增强和提高自身的竞争力，成为企业界普遍关注的焦点，也给管理理论的研究和实践提出了挑战。针对现代企业经营管理面临的新环境、新问题和新要求，理论界的研究者们结合时代特征，先后提出了许多新的管理理论，其中具有代表性的理论包括企业流程再造、学习型组织与核心竞争力等理论。

（一）企业流程再造理论

企业再造的概念来源于美国著名管理学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）合著并于1993年出版的《再造公司——企业革命宣言》一书。该书一经出版便引起了管理学界和企业界的高度重视，并引发了当时美国各大公司业务流程再造的热潮。

哈默和钱皮认为，工业革命两百多年以来，亚当·斯密的分工理论始终主宰着社会中的一切组织，而大部分组织的效率却依然还是比较低下。面对当今的信息社会，企业应该彻底改变组织的本质，抛开分工的旧包袱，将硬被拆开的组织架构，如生产、营销、人力资源、财务、信息管理等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。这种重新的组装是对过去组织运作体系与程序的革命，这种革命是组织面向未来的唯一选择。

1.企业再造的含义

所谓企业再造，是指为了获取可用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。这一定义包括以下四个方面的含义。

（1）企业人员在着手再造之前，必须对企业经营过程中的一些基本问题进行再思考。例如，我们做事情要达到什么目的？为什么要干预这些工作？我们怎样做好我们所做的事情？通过这些基本问题的思考，促使人们关注困扰组织工作的那些因素。

（2）业务流程的重新设计是从企业的根本入手，而不是对现有事物的表面进行变动。再造的目的不是修修补补，不是对现有的东西稍做改良。再造就是要治本，要割舍旧的东西，重新做，从头做，要脱胎换骨。要做到脱胎换骨，就要求从根本上改变思路。

（3）显著的改善是指企业再造追求的不是某些意义上的业绩提升或好转，而是要有显著的增长或极大的飞跃。强调企业的每一个环节都可以实现最大化的增值，减少无效的活动，从而实现整体流程的全局最优，而不是局部最优。

（4）企业再造是围绕业务流程展开的。所谓业务流程就是企业为顾客创造价值的一系列相互关联的活动。而大多数企业并不是以业务流程为导向，他们关注本位主义和局部的业绩改良，而不是流程。

2.企业再造的方法和程序

哈默认为，企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其中存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须分析现行作业流程存在的问题。

（2）设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力，集思广益，鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

（4）组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

（二）学习型组织理论

学习型组织是美国学者彼得·圣吉（Peter M.Senge）在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书中提出的管理观念。他认为，所谓学习型组织是指能够持续学习、适应变化并有创新能力的组织。彼得·圣吉在其著作中构建了创建学习型组织的五项修炼模型。

1.第一项修炼：自我超越

自我超越的修炼是五项修炼的基础，强调要认识真实世界并关注自己最理想境界，并由这两者之间的差距产生不断学习的意愿，不断地自我创造和自我超越。彼得·圣吉认为此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时首先需要培养耐心，集中精力，不断厘清自己的真正意愿；其次是要在不断学习中，客观观察现实，了解目前的情况；其三是要设计出鼓励其成员不断成长的职业生涯设计。

2.第二项修炼：改善心智模式

所谓心智模式是过去的教育、经历、习惯、价值观等形成的固定思维、认知方式和行为习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某一个固定的角度认识和思考现有的问题，并用习惯的方式加以解决。每一个人的心智模式都有缺陷。改善心智模式的修炼主要落实在对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探寻上。

彼得·圣吉认为改善心智模式要求我们把自己的工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作转向自己的镜子，要学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力表现出来，并严加审视。它还包括培养一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

3.第三项修炼：建立共同愿景

共同愿景指的是能鼓舞组织成员共同努力的愿景或理想。这种愿景或理想能够形成组织巨大的凝聚力，主要包括三个要素：共同的目标、价值观与使命感。彼得·圣吉认为，共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系，不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。

4.第四项修炼：团队学习

团队学习就是通过开放式交流，集思广益，相互学习，取长补短，以达到共同进步并使团队的力量得以充分发挥的目的。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员谈出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人更深入的见解。彼得·圣吉认为，在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体在真正学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式更快。

5.第五项修炼：系统思考

系统思考是五项修炼的核心。企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也会受细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考要求用系统的观点来看待组织的发展，从看局部到综观全局，从描述事物的表面到洞察其内在的本质，从静态的分析到认识各因素之间的相互影响，进而寻求一种动态的平衡。

彼得·圣吉认为系统思考也需要用“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化了其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体才能得到大于各部分加总的效力。

（三）核心竞争力理论

核心竞争力（Core Competence）也被称为核心能力，是由英国著名战略学家普拉哈德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默（Gary Hamel）在1990年发表于《哈佛商业评论》的《公司核心竞争力》文章中提出的。他们认为企业战略能力的根源在于由自身资源产生的核心能力，这种能力是造成企业与企业之间存在区别，以及左右一个企业生存发展的核心，它不同于企业的资源，而是隐藏在企业资源的背后。

普拉哈德和哈默首次提出“核心竞争力”概念的时候，就对核心竞争力进行了定义。他们认为企业的核心能力是“一个组织的积累性学识，特别是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术交流的学识”。这是最初对于核心竞争力的定义，被后来的理论界称为“整合观”的核心竞争力理论。之后，不同的研究者基于研究的不同角度对核心竞争力进行了不同的定义，例如以巴顿为代表的“知识观”的核心竞争力理论，以拉法（Raff）和佐罗（Zollo）为代表的“文化观”核心竞争力理论以及以梅约（M.H.Meger）为代表的“组合观”核心竞争力理论。

所有这些基于不同角度表达的观点尽管不尽相同，但对核心能力是企业在市场竞争中获取持续的竞争优势的能力，是企业在竞争中的制胜之本，是实现企业可持续发展的基础的认定则是完全一致的。核心竞争力理论认为，可以从以下几个方面去识别企业的核心能力。

1.价值性

价值性一方面是指核心能力必须要具备能为顾客提供核心利益价值的能力，能够为顾客提供比较其他同类企业更好的、更有独特性的价值；另一方面是指核心能力要能为企业提高效率、节约成本等方面做出价值贡献。

核心竞争力理论认为，顾客的需求是复杂多变的，企业的核心竞争力必须要具备能够充分满足消费者需求的能力，以帮助消费者获得更多的“消费者剩余”，而这种满足能力常常表现在企业核心产品服务所占的市场份额，以及产品在消费者心中的形象。也就是说价值性高的产品和服务，通常都可以获得更多的消费者的货币投票，产品的忠诚度也比较高。另一方面，核心竞争力也应当具备对企业效率和利益提高的能力，能够帮助企业提供更多的竞争优势。这种能力是可以为企业提供更多持续的“生产者剩余”的，可以帮助企业以更低的成本、更高的市场效率提供产品和服务。所以说核心竞争力的价值性具有双重性，核心竞争力的价值性是核心竞争力的最基本的特性，也是识别核心竞争力的首要判断要素。

2.独特性

独特性是指核心能力是企业具备的独一无二的、特有的能力，不是多数企业都拥有的某种能力，而是具有不可模仿性和不可替代性的独特性。这种独特性保证了企业能够基于拥有该核心能力从而创造出相对的竞争优势。

核心竞争力理论认为，企业的核心竞争力是企业自身通过不断学习积累、创新和磨炼形成的，具有一定的路径依赖性，不可能短期内就促成。正是这种长期的积累，使得核心竞争力深深地打上了企业独特的烙印，而又正是这种不可复制的独特性才又使得竞争对手难以模仿，从而获得比较竞争优势。

3.延展性

延展性是指核心能力不单是企业在原有产品领域展开竞争的基石，而且也具备辐射到其他产品领域或职能活动环节的功能。核心竞争力如同企业的“技能源”，支持企业向新业务领域延伸或扩展，将企业能力不断地拓展至相关产品上，为消费者不断提供创新性产品，使消费者需求得到不断的满足。

核心竞争力理论认为，核心竞争力具备很强的溢出效应，除了使企业在原来的竞争范围中保持持久的竞争优势，还支持企业进行相关产品市场或服务领域的拓展，将核心能力融入持续的企业创新中，从而构成企业新的成长和发展的基础。企业可以从核心能力中衍生出一系列新产品和服务，具有开发企业潜在市场机会的能力，具备能力杠杆作用。核心能力支撑的不是单项产品，而是包括多项产品的多种业务，通过把现有产品或业务中的核心能力应用于新的市场机会，可以在很大程度上降低企业开拓新市场的进入成本。所以，核心能力是通向未来市场的基石。

按照普拉哈德和哈默的观点，一项能力可以界定为企业的核心能力，在综合上述三项特征的前提下，必须同时具备五个条件：①这项能力不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和能力的整合；②不是物理性资产；③必须能够创造顾客看重的关键价值；④与对手相比，竞争上具有独特性；⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。