战略既是对未来的规划，也是源自过去的模式

什么是战略呢？大多数人都会做出这样的定义：战略就是一种规划，一种对未来行动的明确指导。如果你继续问，竞争者、政府甚或他们自己实际执行的是什么样的战略，他们可能回答说：沿袭既往行为——也就是说，采用过去的行动模式。故此，对于“战略”这个词，人们说一套，做一套，而且未能意识到两者之间的差异。

原因其实很简单。不管是从战略这个词的正规定义上来说，还是从它的古希腊军事词源上来说，我们都需要它发挥两种作用：既要能解释过往行为，又要能描述未来的预期行为。毕竟，如果我们可以计划和制定战略，也就可以追求和实现战略（当然，也有些战略未得实现），而过往的行动模式（即我所谓的已实现战略）正好反映了人们的追求。此外，正如规划无须建立模式（一些预期战略就是无法实现），模式也无须源自规划。组织建立一种模式（也就是一套已实现的战略）时或许毫无自知，当然也就不可能把它说得清楚了。

毫无疑问，和美貌一样，模式是个见仁见智的问题。可只要参观过我家陶艺师年代作品回顾展的人，总能轻易发现某些特定时期的模式。比如说，1974年之前，她的作品多为装饰性的陶瓷小动物和各类器具。接着，这一“小打小闹战略”戛然而止，逐渐转向了高质感的无釉圆形雕塑和陶碗，并最终以此为核心形成了新的模式。

在组织中找出类似模式，并不太困难。实际上，对于像我们研究中涉及的大众和加拿大航空公司这类大型组织来说，要找出这种模式反倒更为简单！（其实也理应如此。陶艺师在工作室里修改作品，可比大众公司重新安排装配流水线要容易得多。）比如说，回顾大众公司从20世纪40年代末到70年代末的产品模型，可以发现一套清晰的模式：最初集中生产甲壳虫车型；到了20世纪60年代末，为寻找甲壳虫的替代车型，该公司大量兼并，并着力设计新车型；到20世纪70年代中期，公司重新进行战略定位，开发出更时髦的水冷型前轮驱动汽车。

但预期战略（也就是我们使用“战略”这个词的时候，脑子里想到的那些正式规划和声明）又是怎么回事呢？这里，我们碰上了各种各样的难题。就拿一个陶艺师傅来说吧，我们怎么知道她的预期战略到底是什么呢？如果我们回溯过去，能找出她对自身意图的明确表白吗？就算真的找出来了，这些东西我们能信得过吗？我们常常否认自己的潜意识动机，欺骗自己和他人。此外，我们还得记住，和最终实现的结果比起来，目的往往微不足道。

理解组织的想法

如果你认为，与其说上述陶艺师的想法跟生产汽车的现实有什么关系，倒不如说跟弗洛伊德的潜意识学说关系更大，那不妨再来想想。姑且不管大众公司的预期战略是什么，有人知道它的真正意思吗？我们能单纯地认为，高层主管办公室里派发出的那些正规策划或其他声明就代表了该公司的预期战略吗？难道它们就不可能是些徒劳的空想、自找的借口以及愚弄竞争对手的伎俩吗？退一步说，即便这些公开表述出来的意图当真存在，组织成员又在多大的程度上认同它们呢？我们该怎样理解集体的思想呢？到底谁才是战略制定者呢？

利用组织理论家所谓的“归因法”，传统战略管理学轻而易举地就解决了这些问题。看看商业新闻吧，全是那一套。通用汽车采取行动，是因为它的CEO制定了战略。既然实现了，必然有过意图，而意图，自动归因到了当官的身上。

若是在一篇短小的杂志文章上出现这种说法，虽然它思路有误，但尚可理解——记者们没有太多时间去挖掘战略的来源，再说通用汽车又是一家错综复杂的大型组织。可再想想那些被这套假设给扫了个一干二净的复杂与混乱状况吧：所有的会议和争辩，所有的相关人等，所有的死胡同，所有正在展开或未能展开的设想，只要用了归因法，立刻消失！不妨让我们围绕这一假说建立一套制定战略的正规系统。你不觉得奇怪吗？这种正规的战略策划往往导致彻头彻尾的失败。

要解开部分疑团，并摆脱我们堆在战略制定过程中的人为复杂因素，我们需要回过头来看看一些基本的概念，其中最基本的莫过于思维与行动的紧密联系。这是手艺的关键，也是制定战略的关键。