第二节 绩效诊断方法的选择

处于不同发展阶段的企业要想确保企业战略的实现，必须具备一套能够推动企业战略目标顺利实现的绩效诊断系统，以此来检查、督促各部门目标的完成情况，从而保证企业总体战略目标的如期实现。人力资源管理人员要想设计出切实可行的绩效诊断方案，必须掌握以下内容：

1.企业总体战略及各部门的战略目标；

2.企业文化、组织架构及员工构成；

3.各岗位职务说明书；

4.各岗位工作流程；

5.绩效诊断专业知识；

6.企业的激励机制；

7.员工需求。

掌握了以上知识和信息，就可以运用绩效诊断的相关技术来设计企业的绩效诊断方案了。而绩效诊断方法的选择问题是设计绩效诊断方案的重点内容。下面就来看一看处于不同发展阶段的企业应该选择什么样的绩效诊断方法。

一、企业不同发展阶段的绩效诊断

企业所处的战略发展阶段为初创期、发展期、成长期、衰退期、改革期共五个阶段。在这五个阶段中，由于战略重点不同，绩效诊断重点各异，因此企业所选择的绩效诊断方法也有所不同。

1.初创期企业的绩效诊断

在初创期，企业承担高风险项目，没有太多的政策和制度，企业只能重点满足客户的需求，关注短期效应和业务运作。为适应企业本阶段的特点，绩效诊断重点为注重短期结果，采用短期评价标准，考核范围广。因为企业此时没有相对完善的制度和政策的支持，所以绩效考评方案比较简单，所采用的绩效诊断方法也比较单一。在这种情况下，绩效诊断方法可以采用简单的量表评定法、业绩评定法、工作标准法、目标和标准评价法等。在按以上评价方法得出评价结果后，也可再应用硬性分布法，强制性地分出一定比例的优秀、一般和较差员工，然后根据硬性分布结果对不同档次的员工进行奖励或处罚；或者把得出的评价结果再用排队法进行比较，得出相应的名次。除了应用一般的绩效诊断方法之外，此阶段也可采用MBO（Management by Objective，目标管理）目标导向的绩效诊断体系。先根据实际情况制定企业的发展目标，再把目标分解到部门和个人，并在工作中督促管理人员和员工共同努力促使目标的达成。

采用以上方法制订出的绩效诊断方案内容简单，易于理解和操作，也易于得出绩效诊断结果。既不占用管理人员及员工很多时间，保持其精力用于工作，又能得出基于企业目标实现的绩效诊断结果，非常适合于初创期的企业采用。

2.发展期企业的绩效诊断

在发展期，企业承担有适度风险的项目，会权衡眼前和长远利益，有正式的管理制度和程序。在这一阶段，企业建立起正式的管理制度和程序，员工对绩效管理有了一定的认识和理解，也具备了实施比较复杂的绩效诊断方案的基础。本阶段的绩效诊断重点为短期标准与长期标准相结合，个人目标与团队目标相结合。很显然，在此阶段再采用简单的绩效诊断方法已经不能满足企业对绩效诊断结果信度和效度的要求，只能采取形式复杂而结果相对准确的绩效诊断体系。短期标准与长期标准相结合，个人目标与团队目标相结合、相适应的绩效诊断体系有BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡）和360度评估。BSC和360度评估既关注行为过程又关注结果；既采用短期标准又包含长期标准；既考核团队指标又考核个人指标。在这里需要解释的是，虽然BSC中有些财务指标不适合对个人进行考核，但是BSC并不是必须考核财务、流程、客户和学习这四个方面的指标，它允许根据企业实际情况对考核内容进行逐步减少或增加。所以BSC既能够充分体现团队指标，也能体现个人指标。BSC和360度评估的考核角度和考核内容比较全面，得出的结果准确性也比较高，对员工有较强的激励和促进作用，非常适合处于发展期的企业采用。

3.成长期企业的绩效诊断

成长期的企业需要维持现有的利润状态，适度削减投资并适当裁员，管理制度和程序也趋于完善。这一阶段，企业制度和程序相对完善，利润及企业文化相对稳定。在绩效诊断方面可以延承BSC平衡计分卡。因为在企业发展期，企业已经实施了BSC或360度评估，这两种方法的考核内容全面，考核方法的运用比较灵活，考核步骤明确具体，并且企业在绩效诊断方面积累了大量的经验。因此，基于企业发展期实施绩效诊断的惯性，实施BSC难度小，操作起来得心应手。此外，在此阶段还可以采用MBO目标导向的绩效诊断法。原因在于此阶段企业各部门及员工的工作计划的制订已经相当完善，不需要再花费大量时间和精力去制订包含目标的工作计划，可以以直接考核部门及员工的工作计划的完成情况来督促企业目标的实现。而且此阶段企业人力资源管理人员对绩效诊断也已经相当熟悉，因此采用MBO目标导向的绩效诊断模式操作简单、省时省力，能够与企业的战略重点相适应。

4.衰退期企业的绩效诊断

在衰退期，企业利润下降，会选择变卖资产维持运管，基本上不再投资，有时伴随大规模裁员。在这一阶段，企业的工作重点是缩减开支，其重要表现就是大规模裁员。为了配合企业这一重点工作的顺利实施，绩效诊断的重点应该注重员工行为的考核。绩效诊断的体系应该采用注重行为及过程的360度评估。360度评估是上级主管评价、同事评价、客户评价、下属评价及自己评价的全方位的，包括业绩、品行、能力、态度在内的全面的评价系统，评估结果比较准确。企业可以直接运用360度评估的结果来完成裁员任务，也可以自行制定标准，把标准与评估结果结合起来综合运用。这样的裁员结果才易于被员工接受，减少裁员过程中的阻力。

5.改革期企业的绩效诊断

在改革期，企业的特点为：盘活资产，削减投资，短期内大规模裁员，员工士气低落。这一阶段企业的重点工作是盘活资产。此时大规模裁员已经在衰退期声势浩大地实施过，所以在此阶段，短期内的大规模裁员已经不再是重点工作，可以根据现有的裁员标准进行。员工在此阶段的士气比较低落，对已有的制度和程序难以严格执行，所以此时的绩效诊断方案也比较简单。由于此阶段企业会制定一些短期的发展目标，并且注重结果及团队奖励，所以绩效诊断体系以MBO目标导向绩效诊断及KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）为最佳，也可以采取比较简单的量表评定法及硬性分布法等绩效诊断方法。

通过以上分析不难看出，选择确定绩效诊断方法时，需要从全局出发，充分考虑企业外部环境和内部条件，使选择的绩效诊断方法切实可行。

二、绩效诊断中的评价方法

绩效诊断是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对职能部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，以及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。以下列举绩效评价方法：

1.关键事件法

该方法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。

优点：用这种方法进行的考核有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。

缺点：如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。

2.叙述法

该方法只需评价者写一篇简洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中关注员工工作中的突出行为，而不是日常的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。由于一些主管有优秀的写作技巧，可能会将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。

优点：叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。

缺点：在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。具体的绩效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述：

（1）民意测验法

该法把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，做出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均数，借以确定被评估者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被评估者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。

此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要是从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下的考察，由于群众素质的局限，会在评估标准的掌握上有一定偏差或非科学性，一般将此法作辅助、参考的手段。

（2）依表评估法

绩效评估采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。此项评定量表列举若干项绩效因素，如工作经验、适应性成果、质量等，并将若干因素分为若干等级，从不满意到杰出。管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号，然后把画圈对应的分数加起来就可以得到评估结果。

（3）排列评估法

另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。它是针对某一项指标，把评估对象按最好到最差加以排列。因为人们通常会发现，把最好的员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得多。因此，首先要开列评估对象名单，接着从名单上删去你不十分了解、不便加以区别和排列的人。

（4）对比评估法

对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其他评估对象一一进行比较。

用对比评估法使每名评估对象与其他评估对象一一比较（如A对B，A对C，A对D，B对D等）。在每一特性所进行的比较中，都确定出这两人相比谁是较好的，谁是较差的。然后，把每人被评估为好的次数加起来。

（5）欧德伟法

该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。甲种评估有特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。评估方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。

以上介绍了几种实践中常用的具体评估法，在西方的评估方法中有许多会利用数量的手段进行评估，如关联矩阵法、层次分析法等，使得评估时可以有许多数据进行判定，缺点是由于人力资源管理的弹性特点，这些数量方法也不可能绝对精确。

3.硬性分布法

该方法需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%员工放在中间等级的小组中，再次之的20%员工放在倒数第二级的小组中，余下的10%员工放在最低等级的小组中。

优点：这种方法简单，划分明确。

缺点：这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

4.强制选择业绩报告

要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。

缺点：这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。

5.加权业绩考核报告

评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。

优点：由于选择了权数，显得更公平。

缺点：权数的确定有时存在争议。

6.作业标准法

作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。

标准反映一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。

优点：有明确的标准。

缺点：合理的标准不易确定。

7.排列法

评价者只需简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。

缺点：这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。

8.平行比较法

平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置。

缺点：这种方法主要适合生产部门或者营销部门等，有些部门业绩本身难有定量的标准。

三、绩效诊断中的评价指标

在我国的企业绩效评价体系中，将评价指标分为工商企业和金融企业两大类，其中工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。工商类竞争性企业绩效评价应用较为广泛。工商类竞争性企业绩效评价包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面。评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个层次构成。基本指标反映绩效评价的基本情况，依据基本指标可形成初步的评价结论；修正指标是根据企业的实际情况对基本指标评价结果的逐一修正，并据此形成企业绩效评价的基本定量分析结论。评议指标是对影响企业经营绩效的非定量因素进行判断，并形成对企业绩效评价的定性分析结论。

另外，由于每项指标在企业绩效评价中的重要性和影响性程度不同，因而需要对不同的评价指标赋予不同的权数。该绩效评价体系按照多层次评价指标体系的特点，采用德尔菲法和相关性权重法分层次确定每个指标的权数。评价指标体系的总权数设定为100（其中定量指标为80，定性指标为20），同时为便于各层次指标的评价计分，可先将三个层次的指标权重均先设定为100，再通过一定的方法还原为百分制。企业绩效评价指标体系构成及权重如表2-5所示。

还有一部分绩效评价指标是通过职位价值、业绩和能力提炼的。

1.职位价值中的绩效评价指标

职位价值通常是指某个岗位在组织体系中因其所承担的责任和对组织的贡献所形成的价值的大小。这种价值是一种相对价值，是与其他岗位在同一评价标准下比较所得到的排序。对职位价值的这种评价是建立公平的薪酬绩效制度的基础。绩效的评价指标依托职位价值评估方法和维度进行提炼。主要有以下几类方法。

（1）岗位参照法。即参考已有工资等级的岗位去制定新岗位的价值。

（2）分类法。分类法主要是将所有岗位按工作内容、工作职责进行不同分类，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等，然后给每一类一个职位价值的范围，并且对每一类里的工作岗位进行排序。该法的特点是能快速处理大量岗位。

（3）排序法。根据岗位对于组织做出的贡献价值从高到低进行排序。该法适用于企业规模较小、岗位数量较少且岗位较稳定的企业。

（4）评分法。该法是目前运用得最广泛的一种方法，对每个岗位采用定量的方法进行评价。

（5）要素比较法。运用该方法时，无须关心具体岗位的任职资格和工作职责，而是将所有岗位抽象为各个要素，一般抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件五种要素，并将要素分为不同等级，根据岗位对应要素和等级进行价值赋值。

2.业绩管理中的绩效评价指标

业绩导向体现的是一种多劳多得，工作饱和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（关键绩效指标），长期主要是EVA（经济增加值）、BSC（平衡计分卡）。职能人员要想采用这种评价方式，应明确其真正的业绩是什么、明确价值所在。

3.能力导向中的绩效评价指标

能力是驱动一个人产生优秀绩效的各种个性特征的集合，不同的能力有其具体的行为表现，尽管能力本身是抽象的，但其行为表现却是可以观察到的，能力导向主要体现出企业组织发展需要的能力，企业根据岗位需要的能力去寻找人才，再加以辅导和培训，在满足人岗匹配的基础上激发员工潜力，可达到事半功倍的效果。此外，企业应该建立配套的任职资格制度让员工得到晋升，其晋升方向和组织核心提升方向相同，符合组织发展需要。例如，谷歌应用的是OKR（Objectives and Key Results）来做评价，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。

总体而言，生产制造型企业多以职位价值导向为主，业务、销售类企业多采用业绩导向评价系统，而创新型企业多以能力导向进行绩效诊断评估。

案例实操：绩效管理诊断评价指标示例

绩效诊断评估指标将从工商类竞争性企业绩效评价指标、绩效管理工作标准指标和绩效管理问题诊断及改进评价指标三个方面进行指标示例。

1.工商类竞争性企业绩效评价指标

（1）财务效益状况

基本指标：净资产收益率、总资产报酬率。

修正指标：资本保值增值率、销售利润率（营业利润率）、成本费用利润率。

（2）资产营运状况

基本指标：总资产周转率、流动资产周转率。

修正指标：存货周转率、应收账款周转率、不良资产周转率、资产损失比率。

（3）偿债能力状况

基本指标：资产负债率、已获利息倍数。

修正指标：流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂账比率。

（4）发展能力状况

基本指标：销售（营业）增长率、资本积累率。

修正指标：总资产增长率、固定资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率。

2.绩效管理工作标准指标

绩效管理工作标准指标见表2-6。

3.绩效管理问题诊断及改进评价指标

绩效管理问题诊断及改进评价指标见表2-7。