2.1.1 任职资格是选拔干部的基础条件

企业需要一套一以贯之的、自上而下的、在各个不同体系中共通的干部选拔的标准，这样可以保证公司不同的层级、不同的部门选拔出来的干部，具有共同的特征。为此，华为制定并推行了任职资格管理制度。

任正非在《华为的冬天》一文中强调：“我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。”

华为的任职资格管理来源于英国国家职业资格制度（NVQ）。1998年，华为正式全面引进NVQ，并将认证结果逐渐与人力资源的其他模块相结合，实现了国外职业资格体系与企业的完美结合。在推进任职资格体系过程中，考虑到英国这个国家，法制管制和它的企业管理条例非常规范化，在世界上都是高水平的，但这也造就了在这种社会环境下的任职资格体系比较僵化。为了在这个标准体系里增加一份生命活力，华为还同步将美国Hay公司的薪酬体系控制制度导入到这个任职资格体系中，以实现取长补短。

华为的任职资格体系，包括以下几个关键要素和环节：

第一，职业发展通道的构建。华为根据自身的特点，制定了管理和技术两条职业发展通道。企业的发展需要有一支强大的技术专家队伍，也需要有管理才能的干部，既重视有社会责任感的人，也支持有个人成就感的人，既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。英雄和领袖，都要有发展的空间和通道，避免对技术和业务的忽视。

第二，任职资格等级的划分。华为的任职资格体系包括管理任职资格、专业任职资格、技术任职资格和营销任职资格四部分，共分为六级，每一级又分为预备等、基础等、普通等和职业等四等。任职资格等级的划分，给员工和干部提供了明确、清晰的方向。

第三，任职资格标准的建立。基于岗位职责和要求，对干部以及员工的行为和能力素质进行评价，并对不同级别的标准有明显的区分度。任职资格标准包括基本条件、核心标准和参考项三个部分，从知识、行为、技能和素质等诸多方面进行考量。

作为高新技术企业，华为对人才的需求是十分迫切的，尤其是领导干部。随着华为不断走向国际化，对领导干部的数量和质量要求也越来越高。任职资格体系的建立，是对公司管理人员的管理，是领导干部队伍选拔的科学评价依据，并以此来推动公司的运作。

双职业通道模式是在为大部分员工提供正常的职业发展路线的同时，也为专业人员才设计出一条更合适的职业发展道路。该职业通道具备两个鲜明的特点：

（1）管理生涯通道的发展路线是：普通员工→优秀员工→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；

（2）技术生涯通道的发展路线是：普通员工→优秀员工→骨干→核心骨干→技术专家→资深专家。

在两种职业通道中，基层管理者和核心骨干、中层管理者和技术专家、高层管理者与资深专家的级别基本对应，并且对应的级别会享受到相同的薪资待遇。

【辅助阅读】华为职业发展双通道

华为的职业发展双通道如图2—1所示：

图2—1华为的职业发展双通道

如果企业实施传统的单一的管理职业通道，就会在很大程度上阻碍走技术路线人员的发展。因此，华为在晋升偏向管理生涯通道时，打开技术生涯通道，鼓励华为人“学而优则优”，结合多种激励性措施，引导技术人员走向技术型专家的道路。

另一方面华为在管理生涯的通道上，以“能力”而非“职位”定位职业晋升道路，不断压缩编制，实现管理最优化。

无论是空降兵，还是内部培养，华为在选拔干部的时候，一定依据清晰、明确的标准，只有这样，才能真正选拔出认同公司价值观，并于公司发展战略有益的领导干部，才能推动组织的前进和发展。

任职资格标准推行初期，任正非在讲话中强调，所有的华为干部必须主动适应和通过干部考核标准。他这样说道：

“希望各级干部按照这个标准去比照比照自己，到底适不适合。我们最近考评了很多五级干部，仅用三级的标准考评他们，他们满头大汗，感到三级太难考了。他们说，那咋办？我说，给你三年时间，还是要达到五级，你自己去努力补这个课去。三年以后有一大批达到标准，那我们就可以制度化。所以我们高级副总裁一级的任命，只有二年有效期。所以，我们确定的干部路线是从我们自己队伍尽快产生干部，就是要在实践中培养和选拔干部，要通过‘小改进、大奖励’来提升干部的素质。当你看到自己的本领提升，对你一生都有巨大意义，你才知道奖金是轻飘飘的了，另外，你才知道你后头的人生命运才是最关键的。”

当然，这种标准并非一成不变的，要根据公司发展过程中不同的战略时期，进行相应的调整，要看到短期贡献，也要看到组织的长期需求，不能完全长期化，也不能完全短期化。同时，对于考查结果不能一概而论，就像任正非一直强调的那样：“我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进。并从中发现优良干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考核绝对化，形而上学。”