可怕的曲棍球杆效应

这些内部游戏很快会把我们带入曲棍球杆效应，也就是图1-1中那个表示战略的人性面的图标。

图1-1 曲棍球杆效应

是不是看起来很熟悉？

曲棍球杆效应随处可见。你甚至可以说，“商业计划”就是曲棍球杆效应的专业术语。我们都见过这样的图表，里面的营收和利润几年之后直线上升：“这都需要最初一两年的投资，还要忍受一些亏损，然后才能开始突飞猛进。这会成为一项了不起的业务。如果我们今天能得到一些额外的资源，如果你能跟我们一起度过几年的艰苦岁月，我们就会制造出一枚突破天际的火箭。”

很多人的亲身经历都表明，这些设想很少能真正实现，但在申请极其重要的首年运营预算时，这的确是个好办法。人们会阐述雄心勃勃的目标，宣称他们需要大量的资源——但内心却很清楚，经过协商之后，他们需要的资源可以减半。正如一位CEO对我们所说的那样：“在着手真正重要的事情——年度运营计划之前，战略决策流程都是走过场。”

管理者们都知道，事实上，预测曲棍球杆效应往往会带来更严重的后果。这种预测把清算日期向后推迟了。谁知道呢？也许计划能完美实施。也许那位管理者很走运，市场环境又很有利。也可能CEO以后会忘记当时的宏伟承诺——或者到时候又换了新的CEO。当年带来曲棍球杆效应的管理者可能也已经离职。无论如何，曲棍球杆效应都有助于支撑当下的论点，同时也是战略决策流程的关键所在——第一要务就是获得批准。

作为管理者，还有一个原因迫使你不得不利用曲棍球杆效应。其他人都在这么做！尽管知道这种预测“不切实际”，但如果你不这么做，就表明你对自己的业务缺乏信心。展示曲棍球杆效应就像一种仪式，所有人都要参与。

原来如此！

有的高管找到了捅破这些花招的方法。例如，当杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任通用电气CEO时，他宣布旗下所有业务都必须成为所在市场的第一或第二。但他发现，随着时间的推移，这些业务的负责人会重新定义自己的市场，通过这种方式来成为市场第一或第二。后来，他要求所有业务的负责人给出一个市场定义，而他们在其中的份额不能超过10%，通过这种方式，终于在这场分母游戏中实现了新的突破。

但在更普遍的情况下，战略的人性面会把战略对话变成某种形式的选美比赛，所有参与者都希望自己看上去很好，而他们呈现的数据也会经过精心筛选，从而给人留下良好的印象。在麦肯锡的一次全球合作伙伴年会演讲中，一位当时在拉斯维加斯某大型赌场运营商担任CEO的嘉宾说：“每当我来到我们的赌场见到总经理时，无论真正的业绩如何，他肯定都会告诉我一切顺利。他们总会发表令人印象深刻的演讲，介绍其业务表现有多出色；如果亏损了，则会借机辩称这都是为了实现以后更好的发展——远比现在要好得多。【叹气】我真希望能有人走过来对我说（哪怕只有一次也行）:‘先生，这里情况不太好，跟你说实话吧，我根本看不到出路在哪里。我真的不知道情况为什么会越来越糟，但我们正在撸起袖子加油干，希望能扭转颓势。’”