第5章 眼界决定高度——危机管理的第一要素(4)
其实，已有相当一批中国经济界领导型企业开始投身于企业社会责任履行的行动中。不仅仅企业开始看重企业社会责任所带来的价值创造，同时有部分行业也开始密切关注这一点。从20世纪90年代起，中国的纺织企业开始受到社会责任方面的压力，由于欧美消费者的呼声，欧美采购商对中国纺织服装企业提出了“道德要求”。在这种情况下，中国纺织企业社会责任管理体系的项目开始启动，而事实证明，一些参加该项目的骨干企业的收益远远大于成本，并逐步塑造了该产业在供应链上的负责任形象，从而赢得了更多的附加价值。
“伦理有价”是行业领导者的道德守望
企业领域中是有道德规范的，而这种道德规范不可避免地与其所处行业紧密地联系在一起。企业只有更加遵循某种道德规范才能更多地创造企业价值。
谁都知道，啤酒是最平常不过的消费品，但其在生产过程中必须要进行严格、周密的污水处理，否则，污水给周边环境带来的恶劣影响可想而知。同样，乳制品企业也是如此。但这仅仅是问题的一个层面，问题的另一个层面是，无论是酿酒业还是乳制品业，它们都同样面临着一个巨大的挑战，即如何通过发展循环经济来降低自身的经营成本。因为，随着环保政策日趋严格与资源价格不断上升，尤其是水资源的短缺已使一些城市的水价大幅上升，从废弃物中提取有用物质加以循环利用已成为一种降低成本提高利润的趋势。
比如，获得“2007中国循环经济科技进步奖”的伊利，在国家环保总局再次掀起环保风暴之际，其污水处理连续达标并成为全国企业的环保楷模。为了打造可持续发展的竞争力，伊利一直关注的是降低污染的产生和排放：在生产中，废水主要来源于容器、加工设备、管道清洗所产生的高浓度生产废水以及生产车间与场地清洗所产生的低浓度生产废水。废水中的污染物主要为乳蛋白、脂肪和无机盐等，这属于无毒无害的废水，其中大部分污染物具有较好的可生化性。
由此可见，对“伦理”的遵循是能够给企业带来价值的。美国的企业管理专家认为，围绕企业应该有三个“同心责任圈”。
最里圈就是企业的基本职责，比如产品、企业以及经济增长等；
中间圈就是企业在实现其基本职责时对社会价值观和优先权的变化所采取的积极态度的责任，包括对环境保护的尊重、和谐处理与雇员之间的关系、对消费者认真负责的态度以及对公共健康的保护等；
最外圈就是企业为了改善一系列社会问题所必须越来越大程度地参与改善社会环境的活动中。
无论如何，对于“中间圈”和“最外圈”所采取的态度，决定了一个企业是否在经济属性和社会属性上达到平衡，并最大限度地实现企业价值和社会价值的双赢。
社会责任效应需要行业领导者更多的作为
尽管中国经济界的行业佼佼者们开始关注自身企业社会责任的履行，并且将此纳入到自身行业领导力的重要组成部分，但目前中国经济界似乎还没有一整套权威、可供参考的社会责任体系。
众所周知，发布企业公民报告是企业履行社会责任的重要实践，能充分彰显其行业领导者的风范。据不完全统计，全球已有2000多家企业发布了各种类型的企业社会责任报告，这些报告包括安全报告、HSE（健康、安全和环境）报告、企业公民报告、可持续发展报告等。通过企业社会责任报告可以展示企业在企业社会责任方面的行动、业绩和贡献。企业社会责任报告已经成为一个新的企业管理和业绩评估工具，以及与利益相关者沟通交流的有效手段。随着和谐社会、科学发展观、绿色GDP（国内生产总值）等观念的深入，企业社会责任报告在中国正日益受到社会各界越来越多的关注。
虽然如此，中国经济界发布企业公民报告的企业还是屈指可数。同时，中国还未形成行业层面的聚合效应。比如，上文所提及的乳制品行业、酿酒行业等，尽管其行业领导型企业都在企业社会责任方面大力而为，但还没有像纺织品行业一样开始产生整个行业关于社会责任管理体系方面的突破。
与此相比，国际上在企业社会责任标准上的早先作为的确是可圈可点。1997年，全球第一个关于企业道德的自愿性国际标准——全球社会责任标准体系（SA8000标准）出台；1999年，美国推出“道琼斯可持续发展指数”；2001年，澳大利亚推出社会信誉指数；2002年，联合国推出呼吁全球企业界遵守社会责任的《联合国全球契约》。
随着全球经济一体化的继续，企业社会责任逐渐成为企业在全球市场上能否有所突破的重要杠杆。一个被广泛披露的事实是，沃尔玛、家乐福、雅芳、GE等超过50家跨国公司巨头近年来已开始在订单中加上社会责任的条款，要求企业必须通过社会责任的审核才能进入电子订单系统。
如此看来，行业领导者们在社会责任方面的探索和作为，的确是值得鼓励和借鉴的。
而以社会责任为重要组成部分的行业领导力，也应该尽快成为中国经济界价值评估体系中的重点，并成为中国经济界的主旋律。
CSR新思路：创造共享价值
国内对企业社会责任（CSR）的理解，大都还停留在做“好人好事”的阶段：给受灾群众捐点钱，资助民工子女的教育，等等。做“好人好事”自然值得鼓励，社会和舆论也给这样行为很大的支持，企业自然也意识到了这一点，从而把“企业社会责任”当作一个品牌形象工作去做。事实确实如此，很多公司的企业社会责任都是市场或公关部门去负责的。
这样就够了么？远远不够！
你会发现，如果“好人好事”和企业的主营业务没有相关性，所谓的“企业社会责任”往往容易成为表面文章，热闹一阵就过去了，大都不可持续。这种割裂企业社会责任和企业运营的做法，由于缺少系统性和战略性的整体思维，往往是“只见树木，不见森林”。
甚至可以说，“好人好事”并不是严格意义上的企业社会责任。
如何让企业真正尽到“企业社会责任”呢？
哈佛商学院教授、“竞争战略之父”迈克尔·波特认为，泛泛而论去解决一些社会问题的意义不大，没有一个企业能解决所有社会问题，它们必须解决和主营业务有关系的社会问题。有社会责任的企业的选取的标准也不是看某项事业是否崇高，而是看是否能创造出“共享价值”——既有益于社会，也有利于企业。
这就是“战略型社会责任”。
所谓“战略型社会责任”，就是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，它包括价值链上的创新（如丰田推出油电混合动力车）和竞争环境的投资（如微软和美国社区学院协会的合作）。另外，企业还应在自己的核心价值主张中考虑社会利益（如美国的全食超市强调其食品的天然、有机和健康），使社会影响成为企业战略的一个组成部分。
共享价值理念认为，企业的竞争力与社区的健康发展息息相关。
企业的成功离不开社会的繁荣，因为社会不仅是产品需求的来源，而且提供了关键的公共资产和有利的经营环境。
而企业解决社会问题，未必会增加成本，因为它还可以通过采用新的技术、经营方法和管理方式来实施创新，从而提高生产率和拓展市场。
企业要做的，就是创造“共享价值”。
“共享价值”并不是分享企业已经创造的价值，而是做大整个经济和社会价值蛋糕。
比如，为了增加贫困农民的收入，提高农产品的价格并不会增加总价值，只是重新分配财富。
如果你设法改进农民的种植方法，与当地供应商建立产业集群，提升农民的效率、收成、产品质量和可持续发展能力，那就能做大收入和利润蛋糕，使农民和收购农产品的企业都得益。
要创造“共享价值”，企业主要有三种途径：
1）重新构想产品与市场，比如银行发展小额信贷，来帮助到更多贫穷的人；
2）重新界定价值链的生产率，比如说沃尔玛减少产品包装和调整货运路线，来减少对环境的破坏，并节省成本；
3）促进当地产业集群的发展，比如说提供一些行业培训、以及其他行业通用的基本服务，会提高企业的生产率。
战略型社会责任的要点，就是要重新审视社会和企业的关系，创造企业和社会的共享价值，并形成良性循环。这已经不是简单的道德问题了，而是企业的战略选择，是创造经济辉煌的全新之路，它能够强力推动下一轮的全球增长。
面对CSR的新趋势，你准备好了么？
【人人心中都应有一把“达摩克利斯之剑”】
危机之风乍起，吹皱一池春水。
劣质奶粉、假酒、毒粉丝……令人惊愕的事件一样接一样，似乎从来没有一刻像今天一样，让行业危机事件如此层出不穷。
个别企业或产品所激发的危机风波就如星星之火，很容易就殃及其他企业，并累及整个行业。正是以上事件的发生，深刻暴露出许多企业以至整个行业危机意识的薄弱，危机公关处理能力的欠缺。
危机，就如一把“达摩克利斯之剑”，时刻悬在众企业的头顶之上，令它们胆战心惊、如履薄冰。
忽视它的企业，纷纷在剑下飞灰湮灭；
重视它的企业，在重重考验中走向巨大的成功……
1.任正非：持续的危机意识是华为成长的动力
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
——任正非
繁荣的背后充满危机
在2003年前，低调的华为，低调的任正非在外界眼里充满一种神秘感。由于华为的产品主要面向企业客户，无须像一般制造企业必须通过扩大宣传获得更多民众的关注，所以除了行业人士，其他人对华为一知半解。再者，任正非始终坚持做企业就要踏踏实实，不张扬，不求功名，并把这种思想灌输给每一个华为人，从而形成一致缄默对外的低调而神秘的企业形象。
即便如此，华为的大名早在2000年左右就已经在中国企业界流传开了，这缘于华为总裁任正非的两篇管理名作《华为的冬天》和《北国之春》。在这两篇名作里通篇都在强调危机意识，任正非作为一个企业家的爱国情怀，忧患意识及对企业管理的纵深思考，显示了华为这个企业的成长基于一个一般中国企业所不能企及的思想高度，这种忧患意识也成为了华为不断发展壮大的内在动力。对于当时众多中国企业来说，这些观念无疑具有振聋发聩的意义。
然而，如果让我们向上追溯任正非在《华为的冬天》和《北国之春》中的思想根源就会发现，在更早的时候，即1995年，任正非就已经敏锐地意识到华为即将到来的危机。
1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在经过两年的研发、实验和市场推广之后，终于在中国市场上取得了规模商用。华为的08机与巨龙的04机一起，成为了中国广大农村通信市场的主流设备。华为人为此欢欣鼓舞，对公司的发展前景满怀信心，而任正非则清醒地意识到：由于全世界厂家都寄希望于中国这块当前世界最大、发展最快的市场，而拼死争夺，形成了中、外产品撞车，市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争。由于外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，如果中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重重。
1996年，华为全年完成销售额26亿元，经过八年奋战，华为正式进入企业的顺利发展阶段。而此时，任正非却尖锐地提出，面对成功，华为人必须要有一种清醒的认识，否则成功带来的不是企业的繁荣，而是令人措手不及的危机。
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，所以它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。成功往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。
任正非认为，成功是没有止境的。例如，对于生产的工艺、产品的加工质量，华为人都应该有一种“每天继续改进”的欲望；而市场营销则要从公关、策划型向管理型转变；至于中高层管理人员要善于做势，基层管理人员则要把工作做实。任正非坚持认为，成功只能说明过去，只有在思想中保持艰苦奋斗的优良传统，才能不为过去的成就所束缚，才能在更高的层次获得更大的进步。
同样是在1996年，任正非在华为发动了“市场部领导集体辞职”运动，市场部经过重新改组后，持续3个月创造了历史最好的业绩，5月份销售额达到了3.15亿元。与此同时，捷报频传，华为与深圳商业网、广东视聆通多媒体通信合同顺利签订，天津HONET综合接入系统备忘录签订并开始实施、中国联通深圳公司与深圳市邮电局使用08机做专用接口局合同签订、广州市话2万门局（新业务的试验）合同签订……每一项目都意味着华为在新的领域、新的市场上，取得了战略性的突破。
在一次表彰大会上，任正非向奋战在各条战线、为此做出成绩的华为人，表示了真诚的祝贺，并号召全公司人员以他们为学习的榜样。在这样一个皆大欢喜的庆功会上，任正非仍然不忘提醒沉浸在喜悦中的华为人要警惕繁荣背后的危机。
繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。
那么，任正非希望华为人如何对待目前的繁荣，预防可能会到来的危机呢？
任正非认为，华为的发展道路不可能一直风调雨顺，狂风暴雨是一定会来的。他希望在那个时候每一个华为人都能像蜘蛛一样，不管遭遇多少挫折和打击，都不要放弃，要尽自己最大的努力“补网”，等待危机过去；他要求华为人必须做到，在面对繁荣和赞扬时，要能像勤奋的蜜蜂一样，埋头苦干，不为得失而耿耿于怀。这种“在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，就是华为应具有的心胸与内涵”的精神后来被纳入了华为的企业文化中。