第4章 产品组合

打好组合拳，让品牌在“开疆拓土”中所向披靡

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏

一拳打下去虽然很有力，但很难将对手一下击倒，然而一套连续的组合拳就效果很好。

卖产品要学会打组合牌

圣诞之夜，在一条繁华的街道上，一位老妇人守着两筐苹果在大声叫卖，但因为天气寒冷，问者寥寥。

一教授见此情形，上前与老妇商量几句，然后走到附近商店买来节日织花用的红彩带，并与老妇一起将苹果两两一扎，接着高叫道：“情侣苹果哟！五元一对！”经过的情侣们甚觉新鲜，因而买者甚众，很快，这位老妇人的两筐苹果就全卖光了。

结合目标人群的特点，这位教授通过巧妙地产品组合，帮助这位老妇人成功地销售出了她的产品。

当代社会的发展，一方面企业要以大批量生产获得较大的经济效益，另一方面又由于市场、消费需求的变化，要发展多品种的产品以适应消费需求的多样化。如何在生产和经销中进行产品的搭配和组合就成为企业在经营决策中必须要面对的重要问题。

目前，宝洁公司有300多个品牌的产品，通用电气公司经营的产品多达25万种。在此列举这两个例子的目的并不是想说明一个企业经营的产品越多越好，而是旨在告诉企业需对自身的产品进行有效地组合，使之达到利润最大化的效果。

宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一，公司旗下拥有众多的品牌，但是宝洁公司旗下的品牌不是杂乱无章的。宝洁公司给每个品牌都赋予了鲜明的个性，使其没有淹没在众多同类产品中。下面我们以该公司的洗发水为例进行简要地说明。海飞丝的个性在于去头屑；潘婷的个性在于对头发的营养保健；而飘柔的个性则是使头发光滑柔顺；沙宣则定位于调节水分与营养；后来收购的伊卡璐则作为一个市场补缺者存在。

这种策略使宝洁占领了洗发水市场较大的份额，为宝洁公司带来了可观的效益。

企业现有资源和外部竞争都是限制企业营销活动开展的制约条件。那么我们就根据自身和外界环境来制定一套组合拳，来与他人进行竞争。这就涉及到我们前面提到的产品组合的问题。

产品组合是指一个企业在一定时期内生产经营的各种不同产品的全部产品、产品项目的组合。它包括四个变数：宽度、长度、深度和一致性。

对于产品组合在实战中可以分为如下三种：冲击性的“明星”产品、防御产品、战略性产品。

1.冲击性的“明星”产品

又称形象产品，就是通过差异化的操作，使之能够在市场上有效地区分竞争产品，冲击消费者的认知，快速占领市场，为品牌的创建打好认知、体验基础。

2.防御型产品

又称阻击产品，通常给企业带来的利润回报是非常低的，但它可以通过为“明星”产品和战略产品的积极作用而间接为企业创造价值。

3.战略性产品

又称利润产品，可能是当期比较稳定、成熟的产品，通常拥有稳定的市场份额，也是为企业带来利润回报最高的产品，对企业的发展起着积极的作用。

开发匹配消费者需求的新产品

《哈佛商业评论》上讲了这样一个案例，大致内容如下。

随着电影、电视、舞台剧等其他新兴娱乐产业的发展，对马戏团行业带来了很强的冲击。

对此，太阳马戏团认真审视了马戏的生存环境，于是太阳马戏团重新界定了问题本身，提出了全新的解决之道：即在向观众提供马戏表演的刺激和乐趣的同时，加入戏剧的复杂情节和艺术内涵，让马戏表演就像戏剧一样，有自己的主题和故事情节，甚至每次演出都配有自己的原创音乐、灯光和节目。

通过引入戏剧、芭蕾舞等领域的表演元素，太阳马戏团创作出了精美绝伦的娱乐表演形式。这样一来，太阳马戏团将那些已经转而光顾戏院、歌剧院和观赏芭蕾舞的观众吸引了进来，从而提高了马戏团的收入。就这样，太阳马戏团最终成为了全球顶尖的马戏团。

不仅马戏团如此，企业经营亦是如此。在全球经济一体化的今天，技术进步日新月异，顾客需求趋向多样化，产品更新换代的速度显著加快。因而，加快适销对路新产品开发的速度是企业提高市场占有率，增强顾客忠诚度，提高企业持续竞争优势的有力武器。

“健达出奇蛋”是一种用巧克力包着精巧玩具的蛋形儿童糖果，它是意大利费列罗公司生产的产品。

当公司决定推出一种新的巧克力产品时，它本可以考虑改变该产品的味道、成分、设计等。但是，费列罗推出了一个新奇的概念：藏有玩具的巧克力蛋——每颗巧克力蛋里的玩具都是可供儿童收集的一系列玩具中的一员。

公司在广告中将这款糖果定位为健康食品——富含热量和碳水化合物。而蛋形的大小给儿童提供了合适的巧克力摄取量。当孩子们打开巧克力蛋时，他们会开始玩起里面的玩具，不再嚷着要更多的巧克力了。这两点使得父母（购买者）相信健达出奇蛋就是他们在众多糖果中的最佳选择。对儿童而言，健达出奇蛋可以让他们吃到巧克力糖果，又能收集到各种玩具。

目前，健达出奇蛋仍是该类产品的领导者。

健达出奇蛋通过创造新的亚糖果类重新界定了糖果市场，使之获得了很好的销售业绩。这是企业进行新产品开发中的一个成功的例子。

新产品开发既包括新产品的研制，也包括原有的老产品改进与换代。关于对原有产品的改进。有时候，一个小小的改进，就能带来意想不到的效果。

20世纪中期，日本东芝电器公司曾一度积压了大量的电风扇卖不出去。上到公司高层，下到车间员工，为了打开销路，他们费尽心机想尽了办法，依然进展不大。

有一个员工一天下班回家的时候，他看到街道上有很多小孩拿着五颜六色的小风车在玩，突然想到：为什么不把风扇的颜色改变一下呢？在当时，几乎所有生产出的风扇的颜色都是黑色的，东芝公司生产的电扇也不例外。

想到这里，他很快便向公司总经理说出了自己的想法。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年，东芝公司隆重推出一系列彩色电风扇，当这种彩色电扇推出时，立刻掀起了一股抢购热潮，几十万台电风扇在短时间内出售一空，公司也很快从困境中走了出来。

新产品开发涉及到多个部门的工作，就销售人员而言，他们一方面了解企业，一方面又了解顾客，所以提出的设想成功率较高。如下便是一例。

有一家知名的汽车制造公司，效益一度很不好，于是，公司便将很多人员都调到了销售一线，以提高公司的销售业绩。

经过公司员工一起努力，再加上市场形势的好转，公司的业绩也得到了改观。此时，各部门的员工也都回到了自己原先的工作岗位上。令公司没有想到的是，技术部的员工经过此次的轮岗，在以后的产品开发与设计过程中，似乎比以前更注重消费者的需求了，事后通过市场调查也印证了这一点。

新产品的开发是确保企业保持长期的竞争优势的重要途径之一，但为了充分利用资源，企业还需要对已有的产品进行有效地组合，以获得更多的销售收入。

有所为有所不为

在激烈的市场环境条件下，企业都在寻找提高经济效益的有效办法。其中，增加新的经营品种，开拓新的经营领域就是很多企业普遍采用的一项措施。但是，在不断增加产品品种的同时，我们还要重视对现有产品结构的优化。

不可否认的是，优化和完善产品结构是一件非常复杂和艰苦的工作，在这项工作中，企业要做出取舍。

韦尔奇就任董事长后的第一把火，就是对通用的各项产业做出重新评价：

“不论新的或旧的事业，将公司内的人事、组织分成（a）事业部门，以及（b）有问题部门两种。无论哪一种部门，都要求其改革有成果，给公司充分的报偿。”

这种评价，实际上是以收益率和成长潜力为标准，将各事业部门予以分类。

（1）成长型产业部门（这是通用电气公司未来的中枢部门，当前需要增加巨额投资的部门）。

（2）成熟、利益收获期产业部门（这类产业已无发展的潜力，但因不需要再追加投资，营业额本身就代表利益）。

（3）成熟、低收益产业部门（由于这类产业的前景和收益都没有潜在发展的可能，已没有必要再进行多少投资）。

（4）衰退产业部门（这类产业不仅没有发展的可能，而且为维持其生存和经营，还需要大量投资）。

1994年，为公司带来90％利润的15种事业部进入了那些圈子。圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。

通用公司在韦尔奇的带领下，持续保持各类主要指标达到两位数增长，发展到它从未有过的鼎盛时代，连续四年被《财富》评为“全美最受推崇的公司”。

有时候一个看起来好的产品，在经营中却发现是个鸡肋；一个不经意的选择却可能带来滚滚财源。那么企业应该怎样将产品结构合理化、优化，在日趋白炽化的市场竞争中把握先机，争取主动呢？

1.对所处的市场环境有充分了解

产品必须符合当地消费者的消费习惯和购买力。有一些产品在研发时只是根据某一区域的消费需求或消费习惯，之后就不加变化地开拓其他市场，结果遭致惨败。

2.对本地市场需求要有准确的预测

市场预测离不开市场调研，只有通过调研才能把握市场需求的现状、动态及发展趋势。

3.对产品特性要了然于胸

适合的产品才是最好的。所以在进行产品调整和结构优化之前，一定要对取舍的品种进行仔细分析，善于发现和挖掘产品的特性和买点，对于那些赢利水平不高、市场增长潜力不大和不适合本地市场的品种该放就放，而且速度一定要快；对于本地适销的、赢利水平较好的产品要大胆购进，大力推广，力争实现销量与利润的双丰收。

市场总是处在不断变化之中，因而企业必须面向市场，掌握市场信息，随时注意研究市场供求变化和洞察市场趋向，并结合自身所处的市场环境和自身的资源状况，建立起主次分明、优势互补的产品结构，做到有所为有所不为，以增强自身在市场上的竞争力。

给你的产品找一个“黄金搭档”

捆绑销售是众多企业常用的销售手段，也是一种很实用的销售手段。在我们的生活中，捆绑销售随处可见，机票与饭店房间捆绑销售，超市里一些商品的搭配销售等等。

捆绑销售又称“搭售”，是共生营销的一种形式，是指两个或两个以上的产品或公司在促销过程中进行合作，以此来扩大它们的影响力，它作为一种新型营销模式，正逐步被越来越多的企业所重视和运用。

一家化妆品生产公司自主研发了多款产品，其中有几款产品的销售情况不是太理想。为促进销售，该公司采取了一系列促销措施，将其中的一款美白产品作为重点推广对象，在产品定价和促销费用上都有所倾斜，以至基本放弃了产品利润，只想借此抢占市场份额并带动其他品种的销售。

正当公司准备实施这项促销计划时，市场行情却又骤然发生变故。受外部环境的影响，这款美白产品的原料供应紧张，以至于这款产品的生产成本直线上升。这时候如果公司对这款产品实施涨价，则原来制订的抢占市场份额的计划就要落空；如果不涨价，这款产品就会面临亏损，怎么办？

经过再三权衡，该公司对原产品促销计划作了如下调整：原产品促销计划不变，只是将赠送的产品改为其他需要加以培养的品种。

价格不涨，原来的促销计划仍然保持，这样做的目的有二：一是凭价格上的有利优势抢占这款美白产品的市场份额；二是通过这款美白产品市场份额的增加，做大配赠品种的份额。实为“一石二鸟”之计。

这家公司在营销策略调整方面的成功之道，就是运用了捆绑销售的原理。

“贴近生活方案”是继“价格捆绑”、“产品捆绑”之后出现的一种富有创新性和市场杀伤力的捆绑销售模式。当时通用汽车集团公司就巧妙地采用这一项方案，为公司带来了不错的效益。

在通用展厅里参观的消费者不仅迫切地希望看到更多款新车，他们更需要钱去买车。基于这一消费心理，通用打破传统运营模式，率先创造性地开办了“通用汽车财务公司（GMAC）”处理相关借贷业务。行业内其他竞争者争相效仿这一套餐式服务。

曾有一段时间，购车贷款业务的盈利甚至比造车本身还多（十年来，同汽车制造业本身的2.55%的利润率相比，GMAC的平均利润率为7.57%）。当然，通用公司这一创新性“贴近生活方案”并未就此止步，后来又相继推出了其他的举措，如Onstar车载通讯系统等。

然而，捆绑销售是一柄双刃剑，它既能够给企业和消费者带来利益，也有可能给企业和消费者造成损失。基于此，企业不可随心所欲地实行捆绑销售，而是应符合一些基本条件。

1.确定合适的捆绑产品

事实证明，不是所有企业的产品和服务都能随意地“捆绑”在一起。捆绑销售要达到“1+1＞2”的效果，完全取决于捆绑在一起的双方能否协调和相互促进。所以，企业应该选择那些互补性较强的产品，在某些特定的情况下，也可以选择彼此独立的产品，但不能是彼此竞争的替代性产品。

2.确保捆绑产品质量

企业实行捆绑销售，必须以各独立产品质量合格或优质为前提，否则就会影响整体捆绑产品的形象和销售，避免落得搬起石头砸自己脚的结果。

3.提供价格优惠

消费者购买捆绑产品的重要动因之一，就是捆绑产品价格低于各个独立产品价格之和，从而能够给消费者带来经济实惠。因此，企业销售捆绑产品应尽可能提供价格优惠。