上篇 老板就要这样当

一、老板是企业的天花板

新东方创始人俞敏洪在接受第一财经《中国经营者》栏目专访时说道：“我的成长有多快，新东方成长就有多快，这就是我的核心竞争力。如果我不成长，新东方一定就停止了。我就是新东方的天花板。”

一个企业能够做多大、走多远，归根到底受老板自身能力和境界的制约，老板的能力和境界为企业的发展封顶，这就是天花板定律。说狠一点，企业最大的瓶颈、最大的绊脚石就是老板自身。经销商老板更是难逃此魔咒，因为比起厂家来，经销商更是经销商团队的顶梁柱，甚至是唯一的顶梁柱。

那么，对于经销商而言，哪几个天花板最要命呢？

一是发展愿景的天花板。老板在走到一定程度后，突然不知道该怎么走了，找不到方向感和节奏感。核心原因有两个，如表1-1所示。

表1-1 产生发展愿景天花板的原因和对策

二是用人管人的天花板。走团队之路是企业发展壮大的途径。用人管人不到位，企业注定做不大、走不远。对核心团队成员的识别、使用、激励、管控等工作，既涉及老板胸怀的问题，也涉及技术操作的问题。相当一部分老板正为此困惑，在用人管人方面出现了反反复复、犹犹豫豫、停滞不前的问题，甚至反被外人“绑架”或“釜底抽薪”，弄得自己人去楼空、为他人做了嫁衣裳。这并非危言耸听，血淋淋的现实案例很多。葛大爷说“21世纪最贵的是人才”，这句话不全对，因为最贵的是忠心的人才！

三是惯性思维的天花板。这是绝大部分老板都不愿意承认但又确实存在的天花板。对经销商而言，主要容易产生“过低估计外界威胁、过高估计自身能力”的问题，尤其是前期越成功，后期越自负。所以，从这个意义上看，失败是成功之母，成功也是失败之父，即使许多伟人也是如此。在跨界竞争、模式竞争、资本竞争的快速迭代的商业环境里，尤其需要保持敬畏之心，驱散自满之情。在这方面，万科王石的表现让人拜服。在万科年会上，有记者请王石用一句话概括公司发展的经验，王石说：“不用一句话，只用三个字：没想到。”记者又请他用一句话概括公司未来的发展，王石说：“也不用一句话，还是三个字：不确定。”这就是对成绩的清醒，对未来的敬畏。

要实现企业的真正跃升，必须首先实现老板的段位升级；要实现企业的实质变革，必须首先进行老板的自我突破。很不幸，在这方面，没有任何人可以代替。很庆幸，因为这才说明，你才是真正的当家人。

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是充满了危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这段话源自任正非2001年3月在企业内刊上发表的一篇文章《华为的冬天》，此时正是华为发展势头良好的时候。接下来，大家都知道，互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，“冬天”自此超越季节，成为危机的代名词。其实，清醒的企业家每天都认为倒闭是随时有可能存在的，天天在备战。

但是，很多人都是到了逼不得已的时候才想到了改变，然而此时的变革风险和阻力已经很大了，甚至一旦变革不成功，可能连后路也没了。所以优秀的企业家会选择在企业自身形势最好的时候开始变革。因为此时的人心最盛、资源最足、阻力最弱、风险最小、余地最大。同时，最好的时候往往也是衰落的开始，此时变革也正当时。当然，这需要非凡的胆识。

经销商变革的内容主要有三个方面，如表1-2所示。

表1-2 经销商变革的内容

越是发展，问题越多，也就越需要改革。是主动出击呢，还是坐以待毙？作为企业家，管控着企业的利益，不可不慎重，但也不可被眼前的成绩和众多利益相关者的短浅目光所束缚，应该看到甚至可以预示到自身裂变或聚变的节点。你，听到改革的种子在土中发芽的声音了吗？