第2篇 产品创新战略管理

如果选错了战场，再怎么努力战斗也很难取得整场战争的胜利。

顾名思义，战略就是赢得战争的策略。对于企业而言，战略就是实现企业未来目标的路径选择！在战略管理方面，企业要思考和回答3个最基本的问题：

● 我们现在在哪里？

● 我们要到哪里去？

● 我们怎样才能到达那里？

战略管理是企业领导者的职责！不同层级的领导者管理不同层面的战略，公司总经理负责公司的创新战略决策；事业部总经理负责产品线战略规划；产品经理负责新产品战略定位。

第4章，帮助公司总经理学习如何进行公司层面的创新战略决策。公司领导者应该在分析外部环境和内部能力的基础上，识别和选择战略区域组合。在选定战略区域组合的基础上，公司领导者须要选择每个战略区域的进攻战略和进入战略。在对创新资源进行战略性分配的基础上，通过每个战略区域创新战略的执行，实现企业的创新绩效目标。

第5章，帮助事业部总经理学习如何进行产品线战略规划。产品线战略规划的内容包括梳理公司现有产品线、描绘核心战略愿景、规划产品平台、规划产品线和制定产品开发计划。

第6章，帮助产品经理学习如何进行新产品战略定位。新产品战略定位包括目标顾客定位、顾客价值定位和商业模式定位3部分。

第4章 公司创新战略决策

战略就是投入今天的资源，实现明天的希望，它的目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。战略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。

——彼得·德鲁克

创新战略指导企业新产品开发的规划和决策。创新战略是公司战略中非常重要的一部分，只有明确创新战略在公司战略中的角色和地位，才有可能更好地指导企业的新产品开发工作。

公司的战略分析和决策是一个逻辑过程，是一个理性思维和感性思维结合的过程，也是一个企业家的独特洞察力与公司团队集思广益相结合的过程。当然，战略思考和分析也是一个螺旋式上升的过程，公司管理团队每年甚至每个季度都应该对公司的战略决策进行回顾、分析、修正，甚至大幅调整。战略决策追求的是“适度的可预见性”，期望做一次战略决策就可以3年、5年不变的时代已经过去了。公司的发展目标会调整，顾客的需求会变化，竞争对手在不断推陈出新，技术在快速变化，公司的能力和资源在不断变化，公司的管理团队也有可能调整，正所谓“唯一不变的是变化”。在持续变化的环境中，企业的战略决策也应该与时俱进，随着各种相关因素的变化适时地进行修正、调整或优化，这样才能更好地指导公司的经营实践。僵化地理解和执行公司战略是非常危险的。

要制定公司创新战略，首先要对公司的战略现状进行回顾和分析，在此基础上深入分析企业的外部机会和内部能力，从而做出正确的战略选择和资源分配决策。创新战略分析和决策过程如图4-1所示。公司可以依据该流程，通过多次集思广益的战略研讨会，对公司创新战略进行分析和决策。

4.1 回顾公司发展历程

前事不忘，后事之师。通过回顾公司的发展历程，企业可以为未来发展战略的制定提供借鉴。发展历程的回顾总结应该由公司创始人及管理团队一起进行。刚刚走上创业之路的创业者，如果还没有太长的公司发展历程值得回顾，可以好好回顾一下自己的成长经历。公司发展历程回顾须要总结和回答的问题包括：

① 公司发展主要经历了哪几个阶段？

② 公司的哪些成功做法值得继续发扬？

③ 公司发展历程中有哪些值得吸取的教训？

④ 我们现在的业务是什么？

⑤ 我们的业务应该是什么？为什么？

⑥ 我们将来的业务会是什么？为什么？

其中，前3个问题主要回顾和总结公司的发展历程；后3个问题主要审视公司的业务。对公司业务的审视是需要管理层持续思考和回答的问题。通过公司发展历程回顾，可以先对这几个关键战略问题进行简要的回答，明确的决策应该在完成全面的战略分析后做出。公司发展历程最好由公司创始人在战略研讨会开始时与大家进行分享，以让公司的骨干团队对公司的发展历程有更为深刻的理解和认识。

4.2 描述公司愿景

公司愿景是对希望看到的公司未来景象的一种描述。公司愿景（Vision）回答“我们希望成为一个什么样的企业”的问题。愿景是对希望实现的长远目标的一种陈述，可能在若干年后可以实现，也可能是一个企业永恒的追求。让全体员工拥有共同愿景，并身体力行地为实现共同愿景而努力工作，这是公司管理层领导力的重要体现。共同愿景能指引公司的发展方向，确保公司的重大决策与战略保持一致；共同愿景能激发全体员工的工作动力，齐心协力地实现公司的战略目标。

愿景可以由公司领导提出，通过有效的传播和沟通在全公司达成共识。更有效的方式是通过集思广益，从多种愿景描述中提炼出大多数员工都认同的共同愿景。

微软公司成立于1975年，该公司最初的愿景是“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”。通过24年的努力，到1999年，微软基本实现了这一愿景，全球计算机上90%以上的操作系统都使用的是微软的Windows系统。1999年微软提出的新的愿景是：“杰出的软件无论在何时何地运用于何种装置，都能赋予人们巨大的力量。”比起仅仅着眼于个人电脑的愿景，这个愿景显然更加远大，更加大胆。2002年，微软又提出了更远大的新愿景：“帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力。”

可见，随着顾客需求、市场竞争及技术发展的快速变化，企业有必要对愿景进行适当的修正和调整，以更好地指导公司的发展。

4.3 描述公司使命

使命是实现愿景的关键步骤或手段，回答“我们通过什么方式实现愿景”的问题。使命也是组织成立的目的和存在的原因。彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是要回答为什么做。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。

2008年9月，在公司全体员工大会上，微软公司CEO斯蒂夫·巴尔默宣布了公司的新使命：“把软件的神奇和网络的力量结合起来，在全世界的设备上创造崭新体验。”这个使命的真正含义就是把软件和服务应用于每一个功能强大的互联网连接设备上，以实现微软公司“帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力”的愿景。

4.4 提炼公司核心价值观

核心价值观是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的信条。核心价值观回答“我们必须具备什么品质的员工团队才能实现我们的愿景”的问题。核心价值观是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、顾客、员工的看法或态度，它是表明企业如何生存的主张。真正的企业核心价值观是企业领导团队能身体力行并坚守的理念。如果倡导者自己不能遵守，那所谓的核心价值观很容易成为“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”的摆设。同时，核心价值观应是经得起时间考验的，一旦确定下来就不会轻易改变。核心价值观数量不会太多，通常5～ 条。

2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论，32万名员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值观，怎样才能让公司运作得更好。讨论的结果，员工们一致认为“创新为要、成就顾客和诚信负责”是对IBM现在和未来最为重要的3个要素。于是顺理成章地，这3个要素上升为IBM的核心价值观。IBM希望成为一个全员创新的公司，成为顾客首选的创新伙伴；希望通过努力，不仅是IBM自己获得成功，更重要的是帮助顾客取得成功；“诚信负责”则是指IBM无论在哪个国家和地区，都能成为当地国家资产的一部分，成为政府和顾客值得信任的伙伴。“创新为要、成就顾客、诚信负责”这3条新的核心价值观确定之后，立刻得到了IBM全球员工的热烈响应。这是几十万名员工辛勤讨论的结果，是大家的共同创作，所以也代表了全球IBM人的共识，大家自然而然就把这些核心价值观装在心里、反映在行动上。另外，由于这些核心价值观是由全体员工共同讨论出的，也代表了员工对IBM公司现状和未来的判断及期望，沿着这些核心价值观的指导前进的IBM公司，对员工来说也就具有非同一般的凝聚力和向心力。（本案例内容摘录自2009年1月14日的《中国经营报》，作者：IBM大中华区首席执行官 钱大群）

4.5 设定公司战略目标

目标是企业通过努力希望实现的未来的业绩结果。战略目标是指对公司生存和长远发展具有重大影响的目标，如果这些目标没有实现，或者只实现部分目标，公司的生存和可持续发展就会受到很大影响。公司战略目标可分为短期目标、中期目标和长期目标。短期目标一般是指最近1年的年度目标，中期目标是3～5年的目标，而长期目标一般指5年以上的目标。不同的行业对短期、中期和长期的定义可能会有所区别。战略目标决定了企业的组织结构，战略目标也决定企业要完成的主要任务，战略目标还决定了企业的资源分配和人员安排。

德鲁克认为，企业须要在8个方面设定目标，如表4-1所示，并且要在这些目标之间取得平衡。

企业应该在以上8个方面均设定战略目标，如果某些方面没有设定战略目标，那这些方面的工作就可能被忽略。很多企业的战略目标仅包括营业收入目标、利润目标及市场份额目标等营销和利润目标，对新产品开发等创新目标关注不够。但是，如果没有足够多的新产品，公司的收入、利润和市场份额目标是很难实现的。

深圳某集团公司的发展目标是到2012年，营业收入达到1000亿元人民币，净利润50亿元人民币，成为所进入行业的世界级企业。但是，该集团2009年的年营业收入才200亿元，利润不到10亿元，公司有可能在3年的时间内营业收入和利润增长5倍吗？公司有可能采取哪些方式实现跨越式的增长呢？

通过战略目标的分解可以看出战略目标实现的可能性，口号式的反复宣传并不能帮助我们实现目标。目标不会因为我们想象得很好而自动实现！

4.6 分析战略目标差距

公司要实现未来的增长目标，主要的方式包括两方面：一方面是现有产品能带来的业务收入，另一方面是新增业务能带来的业务收入。新增业务方面又包括并购和新产品开发两种实现业务增长的方式。分析现有业务组合的目的是要通过了解现有业务组合能在未来给公司带来多少收入和利润，从而发现绩效目标差距。

4.6.1 评审现有产品（线）的增长潜力

对公司每条产品线进行审视和分析，明确每条产品线各个产品处于产品生命周期的推广期、成长期、成熟期，还是衰退期。分析市场容量及竞争对手的动态，评估公司各个产品在未来几年可能占有的市场份额、销售量和销售价格。

基于以上分析，预测每条产品线在未来的收入和利润等关键数据，如表4-2所示。

4.6.2 弥补措施

通过以上分析，我们清楚了未来战略绩效目标实现的差距，现在要考虑的是能够采取哪些措施弥补绩效目标差距。弥补绩效目标差距的主要措施包括开发新产品、并购。我们可以通过表4-3深入分析战略目标差距的弥补措施。

某高新技术企业今年的收入能达到5亿元，公司期望3年后的营业收入达到15亿元。公司预测现有产品3年后在现有市场的销售额能达到4亿元，现有产品在新市场的销售额能达到3亿元，则现有产品3年后的销售额合计为7亿元。公司离3年后的营业收入目标15亿元尚有8亿元的差距，公司期望通过同类企业的并购实现3亿元的收入，剩余5亿元的差额就必须由未来3年内开发和上市的新产品来弥补。公司须要规划未来的新产品有哪些，这些新产品在现有市场和新市场预计能实现的销售收入分别是多少。

4.7 明确创新绩效目标

正确的目标等于成功的一半。定义目标是公司产品创新战略制定的起点。

在战略目标差距分析的基础上，企业须要制定明确的创新绩效目标，以指导企业的新产品开发工作，并且据此衡量开发团队的创新绩效。企业要有清晰的、书面的整体创新目标。

新产品在实现公司的目标方面的作用应该是清晰的，众所周知的。最重要的是，你的公司的产品创新目标必须被公司的所有人理解，而不仅仅是陈述和沟通。

创新绩效目标可以分为战略层面目标和战术层面目标。战略层面的绩效目标主要用于表明新产品开发在实现公司战略目标中的作用。战术层面的绩效目标主要用于指引产品创新团队的日常工作。通常，很多战术层面的绩效目标逻辑上缘于战略层面的绩效目标；战略层面的绩效目标的实现基于战术层面的绩效目标的实现。

4.7.1 主要的战略层面的产品创新绩效指标

战略层面的产品创新绩效指标包括以下6种。

① 来源于新产品的销售额的百分比。

② 来源于新产品的销售额增长百分比。

③ 在X年来自新产品的销售额。

④ 来源于新产品的利润百分比。

⑤ 由新产品产生的年利润。

⑥ 新产品研发的投资回报率（过去X年上市的新产品产生的利润除以花在这些新产品上的研发费用）。

战略层面的产品创新绩效目标的一个例子：到第三年年底，从新产品获得的收入从当前的14%提高到30%。

4.7.2 主要的战术层面的产品创新绩效指标

战术层面的产品创新绩效指标主要包括以下7种。

① 开发的新产品的成功率、失败率和被枪毙的项目的比例。

② 项目可接受的最低的财务回报（IRR、ROI）。

③ 每年要产生的新产品创意的数量。

④ 每年要上市的新产品的数量。

⑤ 每年上市的重大产品的数量。

⑥ 每年进入开发阶段的项目的数量。

⑦ 上市/开发产品的成功率。

战术层面的产品创新绩效目标的一个例子：将重大新产品上市数量从现在的每年1个增加到每年3个（重大的新产品是指在上市后3年至少能实现2000万元销售收入的新产品）。

企业可以在战略研讨会上，先要求每个高层管理者写出公司的产品创新绩效目标，然后收集在一起大声读出来，看看每个高层管理者写的是否一致。如果创新绩效目标都没有被清晰描绘出来的话，就谈不上沟通。创新绩效目标要响亮、清晰，要易于理解，要与所有须要知道的人进行沟通。

这里有一个清晰的产品创新绩效目标陈述：15 in 5，即在接下来的5年内，我们要上市15个重要的新产品（重要新产品是指在3年内至少能实现2000万元销售收入的新产品）。

4.8 分析企业外部环境

制定了创新绩效目标之后，如何实现这些目标就成为了工作的重点。目标是我们“想要”实现的，但是能不能实现，如何实现，就需要深入的分析和决策。公司外部环境分析的目的在于寻找实现创新绩效目标的机会和途径。如果能发现实现创新绩效目标的机会，则创新绩效目标的实现就更有保障；如果连实现创新绩效目标的机会都很渺茫，则创新绩效目标的实现就只能是空中楼阁。

公司外部环境可以分为宏观环境、利益相关者环境和顾客环境3个层面，如图4-2所示。

宏观环境、利益相关者环境和顾客环境共同构成了一个企业生态系统。顾客是企业收入和利润的直接来源；利益相关者可能帮助企业成长，也可能与企业进行竞争；宏观环境对企业的成长可能产生直接或间接的影响。企业生态系统处于不断的发展变化之中，这些发展变化给企业的发展可能带来机会，也可能带来风险。企业要做的是趋利避害，即利用可能的机会，规避可能的风险。企业要持续跟踪外部环境的变化，周期性地对外部环境的变化和发展趋势进行评估，根据外部环境的变化及时调整、优化或修正企业的创新战略。

通过对外部环境的系统分析，企业须要回答几个主要问题。

① 企业应该进入哪些新的市场？为什么？

② 企业应该开发哪些新的产品？为什么？

③ 企业应该利用哪些新的技术？为什么？

④ 企业应该采用什么新的商业模式？为什么？

⑤ 企业应该在内部运营流程方面进行哪些创新？为什么？

以上问题的回答，目的都是为了实现的公司创新绩效目标。进入新的市场，能带来新的收入和利润；开发新的产品，也有可能带来新的收入和利润；新技术的利用，也有利于企业开发新产品；新的商业模式的采用、新的运营流程的导入，有利于企业降低产品成本，扩大市场份额。每个问题后面都有一个“为什么”的问题，也就是说，企业所进行的任何分析和做出的任何决策都应该具有符合逻辑的依据。如果不能说明“为什么”，那就是一种没有任何依据的主观判断，属于“拍脑袋”决策。

4.8.1 宏观环境分析

宏观环境主要包括政治环境、经济环境、技术环境、社会环境、环保环境和法律环境6个方面。通过宏观环境分析，企业可以洞察社会发展的总体趋势，从中捕捉到可能的发展机会。宏观环境要素以渐进式的变化为主，一般不会发生突变。但是正是由于宏观环境要素变化较慢，很多公司忽视了对宏观环境的持续关注，错失了很多很好的发展机会。具有战略思维的企业能够通过宏观环境的渐进变化看到未来的前景，未雨绸缪，抢占市场先机。

4.8.2 利益相关者环境分析

画出你所在的企业的价值链，识别主要的参与者，如图4-3所示。

企业的价值链包括供应商、顾客及顾客的顾客，直到最终用户。评估价值链上所有不同成员的未来，以及他们可能的角色变化。

利益相关者是指对企业的经营业绩有影响的各类组织，主要包括竞争者、供应商、互补者、管理者和影响者，如图4-4所示。

本书用利益相关者分析代替传统战略管理教科书中的行业分析或五力模型分析。传统的行业分析主要是指竞争者分析，而五力模型分析中各参与者的“讨价还价”能力分析对评估企业的战略机会价值不大。现代企业应以“竞合”理念代替“竞争”理念，整合多个利益相关者资源为我所用，以实现顾客价值的最大化。老子所言“利而不害、为而不争”是超越传统竞争理念的基于价值创新的战略观。

3721搜索引擎的创始人周鸿祎在总结该产品失败的原因时说，本来是一个创新的产品，是方便中国人上网的产品，为什么会失败？这是我这5年来一直在思考的。3721失败，是我忽视了用户的感受，不尊重用户的利益，眼里只有竞争对手。最终，3721赢得了战斗，但却输掉了战争。换句话说，不是竞争对手打败了我，是用户打败了我。

利益相关者分析须要回答以下几个关键问题。

① 参与者有哪些？

② 他们的角色是什么？

③ 这些角色正在变化吗？

④ 谁是赢家，谁是输家？

⑤ 谁控制你的价值链？

⑥ 谁可能会出局？为什么？

⑦ 在你的价值链上正在发生什么变化？

⑧ 这些变化将会如何影响你的行业及其主要的参与者？

这些问题的回答揭示了一些新的机会吗？有没有你可以考虑的一些战略举措？比如，从新的价值链或者现有价值链的变化可能呈现什么新的机会？在变化的环境中有可以利用的机会吗？

4.8.3 顾客环境分析

顾客环境分析是外部环境分析中最核心的部分。宏观环境分析和利益相关者分析所识别的机会最终都要通过顾客来实现。“顾客是创新之母”，顾客环境分析最能给企业带来成长机会。

顾客环境分析主要通过顾客价值链的分析来揭示企业可能的成长机会，其中“顾客的顾客”的分析非常重要，如图4-5所示。

图4-5只是顾客环境的一个简图，实际上顾客环境中也同样包括多个利益相关者。画出此框架的主要目的是要让作为供应商之一的本企业认识到，我们不但要分析顾客的需求，还要分析“顾客的顾客”的需求，甚至要分析最终用户的需求。

作为一个汽车零部件供应商，我们提供的产品要考虑整车制造商的需求，也要考虑汽车经销商及维修服务店的需求，更要考虑最终用户——汽车驾驶者和乘坐者的需求。丰田公司2010年出现的“踏板门”事件，作为油门踏板的供应商可能在最终用户需求的考虑方面不够周全，才导致汽车安全出现隐患。

通过回答以下问题，企业可以发现服务顾客的机会。

① 有哪些关键因素影响顾客所在行业的成功？这些因素有何变化趋势？这些因素及其变化可否给我们带来机会？

② 顾客的顾客有哪些需求？我们的顾客在满足其顾客的需求方面做得怎么样？我们是否有机会帮助“顾客的顾客”更为成功？

③ 我们是否有机会提供新的解决方案以帮助我们的顾客？

④ 是否有服务得不够或被遗忘的顾客？我们能否为他们提供服务？

以上只是对顾客环境进行了初步的审视，以发现可能的服务机会。要开发能满足顾客需求的新产品，必须对顾客需求进行深入的研究。

4.8.4 外部机会与威胁影响分析

在宏观环境、利益相关者环境和顾客环境分析的基础上，我们有必要对这些分析内容进行一个总结，从中发现可以利用的机会，应该规避的风险。我们可以通过对以下几个问题的回答和总结来寻找战略业务区域。

① 在你的行业和市场中，有什么重大的威胁、重要的变化和趋势、破坏性事件、危险信号、关键问题和事件正在发生？

② 这些威胁、变化或事件发生的可能性有多大？

③ 这些威胁、变化或事件什么时候会出现？已经出现、将在1～2年内出现，还是在更长的时间内才会出现？

④ 这些变化对你的行业、市场，特别是你的业务有何影响？这是一个机会还是一种威胁？如果是一种机会，回报的规模有多大？如果是一种威胁，如果你什么都不做的话，对你的业务有什么破坏性影响？还是此变化、威胁或者破坏对你的业务影响甚微？

⑤ 最后，从你的分析中看到了什么机会？你的战略分析带来了哪些新的业务领域，或战略区域、新的市场、新的产品类别或新的商业模式？

将趋势、事件、威胁和破坏转变为机会的能力是企业领导者的关键战略能力，这要求企业领导者具有敏锐的洞察力和严密的逻辑思维能力。外部环境分析可以总结如表4-4所示。

4.9 评估企业内部能力

通过外部环境分析，我们已经发现了很多创新机会。但是，这些机会我们能否抓住，能否将这些机会变成满足顾客需求的产品并实现公司赢利？这就要求我们进行企业内部能力评估。只有能够抓住的机会才是真正的机会，否则所谓的机会只是“林中鸟”——看得见，够不着！

“从有利位置进攻”！借助自己的实力和核心竞争力能提高新产品开发的成功率和新产品的赢利能力。找出你的核心或独特能力，寻找能够利用这些优势的机会区域。核心竞争力（Core Competency）不只是一种实力（Strength）。核心竞争力是比主要竞争对手做得更好的方面，核心竞争力在促使公司创造新产品和新服务方面是非常重要的，通过这些产品公司获得竞争优势。核心竞争力有3大特点：

① 应当为给顾客带来感知到的利益。

② 能广泛用于很多产品和市场。

③ 竞争对手难以模仿。

相对于你的直接和间接竞争对手进行核心竞争力评估。核心竞争力有多种形式，包括技术诀窍和知识产权、可靠的制造流程、与顾客和供应商紧密的关系，也包括有效的产品开发能力或文化等。企业核心竞争力主要来自3个方面：

① 营销、分销、品牌和销售能力。

② 技术能力，特别是与产品开发相关的技术能力。

③ 运营或生产能力。

4.9.1 相对于竞争者的市场和销售优势评估

企业应该从8个方面进行市场和销售优势的评估。

① 关键顾客群的忠诚度和顾客关系。

② 市场上品牌的知名度和美誉度。

③ 产品——质量、性能、可靠性和价值声誉。

④ 分销和渠道（与关键顾客群相关的）。

⑤ 销售力量（覆盖范围、技能、声誉）。

⑥ 广告、沟通和公共关系技能

⑦ 服务、支持和技术服务技能。

⑧ 市场份额、在某些市场或细分市场的地位、整体的声誉。

4.9.2 相对于竞争者的产品和技术优势评估

企业应该从6个方面进行产品和技术优势的评估。

① 从技术上看，产品领先的方面（如特征、功能、性能）。

② 技术开发能力。

③ 内部或外部与新技术的接触。

④ 独有的技术或技术能力。

⑤ 知识产权和地位。

⑥ 内部的技术能力基础。

4.9.3 相对于竞争者的运营或生产能力、技术优势评估

企业应该从6个方面进行运营或生产能力、技术和优势的评估。

① 生产或运营资源、设备和产能。

② 独有的技能或能力（成本、产量、灵活性、可靠性）。

③ 在生产或运营方面的技术能力。

④ 独有的生产技术、知识产权及保护。

⑤ 与原材料供应商的独特关系。

⑥ 劳动力——技能、知识和可获得性。

4.9.4 核心竞争力比较与评估

通过与主要竞争对手进行核心竞争力的比较和评估，明确企业核心竞争力提升的重点和力度，以更好地满足顾客需求，构建持续竞争优势，实现公司的创新绩效目标。企业可以采用表4-5进行核心竞争力比较和评估。

4.10 选择战略区域

在战略分析的基础上，企业需要识别可能的战略机会区域，并最终确定战略区域。战略区域的选择可总结为如图4-6的3个步骤。

4.10.1 战略分析

战略目标设定是企业“想”实现什么样的目标，外部环境分析是评估企业“可”否实现战略目标，而内部能力分析是评估企业“能”否实现战略目标。战略目标设定、外部环境分析和内部能力分析是企业进行战略决策的前提。战略分析是“想、可、能”3者的结合，如图4-7所示。如果这3者发生了变化，企业的战略决策也应进行相应的调整。所以说，没有一成不变的环境和条件，也没有一成不变的战略决策。

4.10.2 战略机会识别

在战略分析的基础上，企业可从多个维度识别可能的战略机会，作为战略目标区域选择的基础。企业可从3个维度定义目标战略区域。

① 为谁做（Whom）：目标顾客群、目标市场。

② 做什么（What）：满足什么需求、提供什么应用、交付什么产品。

③ 如何做（How）：采取哪些技术、采用什么样的商业模式、采用什么样的运营流程。

以上是一个“Whom-What-How”的分析框架。这3个方面如果有一个或者多个方面与现在的做法不同，则可能是一个新的战略区域。我们可以采用二维或三维的组合来识别和评估新的战略区域。

1.“市场-产品”矩阵

我们可以从市场和产品的组合来识别新的战略区域，如表4-6所示。

在表4-6中，每个空格代表一个潜在的战略区域，每颗星代表优先的区域——新产品开发将聚焦的区域。

某电信运营商的用户群可以划分为家庭用户、集团商务用户、中小企业用户和个人用户。电信运营商提供的服务产品可能包括语音、数据、视频、信息服务等。在企业外部环境分析和内部能力分析的基础上，该电信运营商可以采用上表进行可能的战略区域分析，比如，该电信运营商可以为个人用户提供视频交流等新服务。

2.市场-应用矩阵

企业还可以从市场和应用相结合的视角来发现新的战略区域，如表4-7所示。

以上市场-应用组合矩阵从现有市场和现有应用出发进行分析。企业可以考虑：可以为现有市场提供哪些新的应用？可以为现有应用找到哪些新的市场？还有哪些新的市场可以进入？还可以提供哪些新的应用？

还是电信运营商的例子，电信运营商可能为家庭用户提供无线固定电话服务。随着三网融合的速度不断加快，电信运营商还可以为家庭和个人用户提供电视及电影点播等新的应用服务。

3.市场-应用-技术三维图

在以上市场-应用矩阵的基础上，还可以加上技术维度，以发现更多的战略区域，如图4-8所示。

企业现状是当前的市场、当前的技术、当前的应用。我们可以从现状出发沿着3个轴寻找新市场、新技术、新应用。

现有的市场、现有的应用能否采用新技术实现，以增加新的产品功能、降低产品成本？电信运营商一直在采用新的技术发展数据业务，从最初采用调制解调器拨号上网，发展到采用ADSL技术上网，再到无线上网。每一次技术更新，都大大降低了运营商的成本，提高了上网速度，网民的数量也在近10年呈现出爆炸式的增长。

4.10.3 战略区域选择

战略机会识别阶段是发散思维：寻找尽可能多的潜在战略区域。战略区域选择阶段的任务则是收敛思维：评价和选择要聚焦的区域。

聚焦是有效的新产品开发战略的关键，但是应该聚焦在正确的战略区域，将优势兵力集中在决定性的地方和时机。战略区域包括市场、行业、应用、产品类型、技术，这些是新产品战略的心脏。定义目标区域回答这些问题：公司的新产品开发工作应该聚焦哪些业务、产品、市场或技术？

通过战略陈述定义要进入的区域和不进入的区域，确定不进入的区域与确定要进入的区域同样重要。很多企业正是由于没有明确定义不进入的区域而进入了很多相关度不大的业务领域，有限的资源不能聚焦，最终往往是“广种薄收”。

华为公司在发展初期就对战略领域进行了明确的定义，即公司专注于为电信运营商提供电信设备，将“永不进入信息服务领域”写进了华为基本法。经过20年的努力，华为公司已经成为世界上最大的电信设备供应商之一。2009年华为公司全球销售收入达1491亿元人民币，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

由公司高层管理者对各个备选战略区域的市场吸引力和公司核心能力进行打分，绘制出市场吸引力-公司核心能力矩阵，将备选的战略区域按得分填入图4-9中。

根据评分结果，我们可以将备选战略区域分为4类。

① 最佳区域：由左上部分的战略选项组成，位于该区域的战略选项既具有较高的市场吸引力，公司也具备较强的进入该领域的核心能力，这部分区域作为选择的重点，离对角线越远的区域，越是理想的区域。

② 高风险区域：由右上部分的战略选项组成，位于该区域的战略选项具有较高的市场吸引力，但公司进入该领域的核心能力不强，如果进入将面临较高的失败风险，当然，公司可以考虑在提升核心能力之后再进入该区域。

③ 保守区域：由左下部分的战略选项组成，位于该区域的战略选项的市场吸引力较低，但公司具备较强的进入该领域的核心能力，以核心能力进入市场吸引力不大的战略区域，是比较保守的战略选择。

④ 最差区域：由右下部分的战略选项组成，位于该区域的战略选项既没有市场吸引力，公司也不具备进入该领域的核心能力，如果公司进入该区域，就是错误的决策，很多新产品项目的失败就是由于公司进入了不该进入的领域，没有从一开始就选择做“正确的事”。

企业可以根据自己的风险偏好选择不同的战略区域组合：

① 仅选择上半部分：企业重视外部机会，是“高风险、高回报”的战略；

② 仅选择左半部分：企业重视自身能力，是“低风险、低回报”的战略。

企业的一般做法：

① 优先选择最佳区域；

② 进行一些平衡：选择一些高风险而又有吸引力的区域，也选择一些低风险低吸引力的区域。

4.11 选择进攻战略

在选定了目标战略区域后，企业接下来要回答的问题是：我们如何才能在这些选定的战场取胜？也就是说，企业应该明确在每个战略区域采取什么样的进攻战略（Attack Strategy）。

企业可以从创新程度、竞争和国际化程度3个维度划分和选择进攻战略。

4.11.1 基于创新程度的进攻战略选择

基于创新对企业的重要性和创新时企业的主动程度，可以将基于创新视角的进攻战略分为4种类型：创新者、快速跟随者、防御者和反应者，如图4-10所示。

1.创新者（Innovators）

创新者看重新产品首先上市。一般首先采用新技术，即使这样做有风险并且有些产品无利可图也在所不惜。创新者对出现的早期信号或新机会反应非常快速。

技术、知识产权或某些技能通常是这些公司的核心能力。创新者通常与大学或外部实验室合作进行基础研究和技术开发。开放式创新（Open Innovation）是创新者的常用方法。

创新者预测市场趋势，进行广泛的顾客需求研究，经常采用人类学方法识别顾客未满足或未说出来的需求。创新者经常与领先用户（Lead User）密切配合以寻找下一个创新市场。

创新者敢于进行风险投资。投资方式包括内部的产品开发和外部的并购、合资。

宝洁公司在洗浴用品市场上是典型的创新者。

2.快速跟随者（Fast Follower）

快速跟随者认真观察主要竞争者的动向，通过快速响应，他们通常能够推出更为优良的产品——比创新者的产品成本更低，或者有更好的特征和利益。但是快速跟随者很少首先上市新产品。

与创新者一样，快速跟随者也必须拥有坚实的技术和优秀的技术团队。但是快速跟随者在新科学和发明方面投入很少，主要投入在工程、开发和应用方面。快速跟随者的技术团队必须监控行业的技术发展，识别即将从创新者的实验室出炉的新技术。一旦创新者推出新技术或新产品，快速跟随者必须快速运用他们的技术能力进行逆向工程（Reverse Engineer），模仿和改进创新者的产品。

从市场角度看，快速跟随者与创新者也有很大不同。快速跟随者的工作是监控市场环境，识别和证实即将出现的由他人创造的市场和机会。快速跟随者须要进行有效的竞争分析和专利搜索，监视竞争者及他们产品的上市。快速跟随者进行顾客需求研究时，不是识别全部新的需求或市场，而是发现创新者产品中的可能缺陷和顾客对其不满意之处，获得关于改进产品的洞察。快速跟随者也采用开放式创新方法。

快速跟随者在研发和新产品项目上要进行重大投资。但是，快速跟随者可以转移风险，因为创新者已经走在前面，包括技术和营销方面的未知领域和不确定性都已经不是很高。

华为公司在电信设备市场上主要采取快速跟随的战略，跟随的主要对象是思科和爱立信。

3.防御者（Defender）

防御者很少强调创新作为公司整体战略的重要部分，但是仍然开发新的改进产品。

防御者试图保持一个比较安全的市场地位，或者维护一个相对稳定和较小的产品或市场区域。他们通过提供高品质的、卓越的服务或以较低的价格来保持自己的地位。这些企业忽视那些对他们当前的运营没有直接影响的行业变化。

4.反应者（Reactor）

这些公司即使在保持已有的产品和市场份额方面，也不太像一个真正的竞争者，它们缺乏进攻性，只有在遇到很强的外部压力或市场压力时才会做出反应。

没有公司会有意选择这种战略。

4.11.2 基于竞争方法的进攻战略选择

按竞争范围和竞争优势，可以将基于竞争视角的进攻战略分为成本领先、差异化、成本聚焦和差异化聚焦4类，如图4-11所示。

1.成本领先（Cost Leadership）

这种战略强调低的制造（或运营）和交付成本，以低价获取市场份额。该战略经常与快速跟随战略有效结合：等待和观察竞争者新产品上市后，快速模仿该产品，但成本更低。通常规模经济性是成功的关键：市场很大，细分市场很多，有大批量、低成本的制造设备。一些公司选择在低成本的发展中国家进行运营来实现成本领先战略。中国的家电产业主要采取的是成本领先战略。

2.差异化（Differentiated）

差异化战略的目标是开发独特的、卓越的产品——比竞争对手更好地满足顾客需求，为终端用户交付极富吸引力的价值。强烈的市场导向、关注市场趋势、听取顾客心声、与技术能力相结合是差异化战略成功的关键。如苹果公司的iPod、iPhone等产品。

3.成本聚焦略（Cost Focus）

成本领先战略的一种变种是聚焦的低成本供应商。这类公司聚焦于一个细分市场，但是以低成本交付产品。规模经济通常不是这类企业采用的方法，只是因为单一的细分市场没有成本领先战略所要求的数量。然而，通过仅仅服务一个细分市场，也可以降低成本并且采取这种聚焦的、成本导向的战略。比如，印制电路板测试仪市场非常小，但是中国的一些科技型企业能够以比国外主要竞争者低1/3的价格获得主要的市场份额。

4.差异化聚焦（Differentiated Focus）

差异化聚焦战略通常称为“利基战略”。该战略聚焦一个细分市场或一类用户。公司的所有产品开发和营销努力都用于满足目标用户的需求。市场知识和顾客亲近是成功的关键，也要具备相应的技术能力。

除以上4种典型的竞争战略外，低预算保守战略和顾客友好战略也可以作为进攻战略。

低预算保守战略是指开发模仿产品、同质化产品、没有差异化的新产品，高度聚焦一个或少数几个产品-市场区域，不进入新的领域。该战略确保新产品与公司的生产、技术能力及资源相匹配，与公司现有的产品线相匹配，盯住熟悉的和现有的市场。相比竞争对手而言，采用该战略的企业研发投入非常少。国内很多中小制造型企业初创阶段都是采取低预算保守战略，通过高度模仿，生产价格更低的同质化产品，获得一定的市场份额。

顾客友好战略是指企业主动地对顾客需求做出快速反应。企业通过熟练的销售人员与关键顾客建立牢固的关系。快速反应的开发团队和流程是该类企业成功的基础。一些华为公司的外围配套元器件供应商与华为公司保持很好的关系，甚至很多公司的创业者就是前华为公司的员工。这些公司对华为公司的需求和运作流程非常熟悉，能够快速响应华为公司小批量、多批次的元器件采购需求。

4.11.3 基于国际化的进攻战略选择

对于产品开发者而言，最有挑战性的战略问题之一就是全球化与本地化的两难决策问题。一方面，全球化产品创新战略能带来规模经济性，开发一个全球性产品，然后在几个具有很大产能的制造工厂进行制造，单位产品的开发成本和制造成本都可以最小化；另一方面，要求产品能适合不同国家和地区的需要，要具有竞争优势，就要了解不同地区和国家在风格和需要等方面的差异。

企业可以根据产品战略及目标市场战略的全球化程度将国际化战略分为7种类型，如图4-12所示。

1.本土战略

本土战略是指本土产品卖给本土目标市场。该战略的优势是风险和成本比较低，劣势是容易受到国际竞争者的攻击，他们具有规模经济性，他们的研发投入能带来巨大威力。总体来看，本土战略的效果比较平均，绩效不算太好，但是也不差。比如，中国绝大部分未走向国际化的企业采取的都是本土战略。

2.本土产品，出口周边

这是本土战略的延伸。开发一个本土产品，不考虑国际市场的需求和偏好。只出口该产品到临近的国家，期望在销售额上有所增长。但是，这些产品可能难以满足临近市场的不同需求。这种战略总体上看能取得平均绩效。广东省一些小家电生产厂商将在国内销售的产品直接出口到越南等东南亚国家，以取得更多的销售收入。

3.本土产品，出口全球

与第二种战略一样，这种战略只是将产品出口到更广阔的国际和全球市场。可口可乐、百事可乐的碳酸饮料，麦当劳、肯德基的炸鸡等快餐产品采取的就是这种战略。

4.全球化单一产品，国际市场（区域或全球）

这是“全球通吃”战略。为区域（如欧盟或北美）或全球市场开发一款产品，然后在区域或全球市场进行销售。这种战略的优势是在开发和制造方面具有规模经济性，劣势是忽视当地市场需求和偏好的差异化。这两种战略通常比较成功。标准化商品（如钢板、木材），技术性产品（如数码相机）可能是全球化产品。苹果公司的iPod、iPhone及iPad也是采取的这种战略。

5.全球化多种产品，瞄准国际市场（区域或全球）

开发一种产品概念、技术或平台，但是有多种国际性的需求输入。产品平台易于个性化，便于上市多种变型产品以满足不同区域或国家的特定需求与偏好。这是一种“全球化思考，本地化行动”战略。产品的品牌名称、包装、营销主题可能不同，但是技术和产品平台相同。这两种战略的优势是具有规模经济性，产品能够满足当地市场需要。总体上看，这两种战略的效果最好。这种战略须要采用来自多个国家的跨国界产品开发团队，从多个国际市场寻求顾客输入。

中集天达公司的登机桥产品就是采取的“全球化多种产品，瞄准国际市场”战略。该公司建立了全球统一的产品共用技术平台，同时考虑各个细分市场的差异化需求。该公司的产品既具有大规模生产的规模经济性，又能满足各个不同细分市场的差异化需求，实现了“大规模定制”。到2010年，该公司已经占有中国登机桥市场的90%，全球登机桥市场的30%，成为业界领先的世界级企业。

企业可以通过回答以下问题选择基于国际化程度的进攻战略。

① 目标市场战略：你的公司聚焦在本地市场、区域市场，还是全球市场？

② 产品战略：

● 你的公司采取本土产品战略，为本土市场开发产品吗？

● 你的公司通过采取全球化产品战略，以期从开发的每一款新产品上获得最大的回报？极端的案例是为整个世界开发一款产品，即一款“全球通吃”的产品，如苹果公司的iPod、iPhone及iPad。

● 你的公司开发一款产品，但是可以顾客化，即一个产品平台，从这个平台为世界上的不同地区生产不同版本的产品，甚至可以为一些特殊的国家生产？这是一种“到什么山上唱什么歌”的战略。

4.11.4 3种进攻战略类型的匹配

在公司中选取不同的战略类型时，应遵循以下两个原则。

① 同一类型的不同战略一般不能在一个组织内兼容。因为不同战略要求的文化、系统、方法和组织设计都不相同。如果一个公司有几种不同类型的业务，最好以事业部或公司的方式分开进行管理，如差异化和低成本不能兼容，创新者与快速跟随者也很难兼容。

② 一个企业可以同时采用不同战略类型。比如，创新者可以差异化地竞争，也可以是全球市场参与者。

4.12 选择进入战略

在选择了进攻战略之后，企业要继续回答如何进入每个战略区域，即要选择进入战略（Entry Strategy）。进入战略须要回答的问题是：我们应该通过什么方式进入这些战略区域？

4.12.1 3种主要的进入战略

内部开发、并购和专利授权是3种主要的进入战略，其优劣势比较如表4-8所示。

4.12.2 4种可选的其他进入战略

内部风险投资、合资或联盟、风险投资和风险孵化、教育性并购是4种可选的进入战略，其优劣势比较如表4-9所示。

4.12.3 确定进入战略

可以根据对战略区域市场及技术的新颖度（newness）与熟悉度（familiarity）的组合来选择进入战略。技术新颖度是指技术对公司有多新；市场新颖度是指市场对公司有多新；技术熟悉度是指技术在公司存在，在现有产品中使用的程度；市场熟悉度是指公司对市场的熟悉程度，公司不一定在该市场卖过产品。

企业可以根据以上维度来选择不同战略区域的不同进入战略，如表4-10所示。

4.13 分配战略资源

只有开始花钱，才能说明战略真正开始落地。在选择了战略区域，明确了进攻战略和进入战略之后，企业须要在各种不同类型的战略区域进行资源分配，并通过制定与实施战略行动计划，实现预期的创新绩效目标。没有投入，就没有产出！

创新资源包括资金、人和时间。企业购买研发设备，支付员工工资、福利和奖金等都须要花钱。要成功地开发和上市新产品，企业需要市场、技术、生产、销售等各个方面的专业人才。同时，这些专业人才用于产品创新项目的时间也必须有保证。不能保证关键专业人才用于产品创新项目的时间投入往往是新产品项目不能按期上市、不能保证质量的重要原因。

有两种方法可以帮助企业进行战略性的创新资源分配。

战略池方法按照项目的性质分配公司的创新资源。企业可以根据选择的进攻战略，为平台项目、新产品项目及改进型项目等不同类型的项目进行战略性资源分配。通过战略池方法分配公司创新资源，能够使公司兼顾近期现金流项目和长期战略性项目的平衡，实现公司长期价值的最大化。战略池方法的介绍详见第16章。

产品路线图方法从时间维度看问题。对于重要的产品系列，企业可以进行3～5年或更长周期的路线图规划。通过产品路线图的绘制，企业可以直观地看出在未来相当长一段时间内分别须要投入多少创新资源进行产品平台开发、产品开发及技术开发。产品路线图方法的介绍详见第5章。

4.14 制定与实施创新战略行动计划

制定计划不一定能实现绩效目标，但是不制定计划也能实现绩效目标的概率基本为零。很多企业由于担心战略计划会变化就不做计划；有一些企业的管理者整日忙于日常“救火”工作而无暇顾及公司的长远发展；还有一些企业为了制定计划而制定计划，制定了战略计划后根本没有按照战略计划采取行动。

制定战略计划能给企业带来的好处有以下几个方面。

① 为战略行动提供指引，在计划指引下的行动目的性更强，目标更明确，战略绩效目标的实现更有保障。

② 能够明确战略行动的重点，有效的计划制定能抓住“主要矛盾”和“矛盾的主要方面”，使战略行动重点明确，收到事半功倍之效。

③ 能够及时发现创新资源的差距，制定计划的过程也是资源预算和分配的过程，在计划制定过程中能及时发现创新资源差距，以便提前准备资源，确保创新项目按计划展开。

④ 易于在团队成员中达成共识，创新项目团队成员一起制定战略计划，一起明确项目的意义和目的、项目的关键事项和关键节点、项目的主要交付件，有效的前期沟通能大大减少项目开展过程中的阻力，提高项目执行的进度和质量。

⑤ 便于对照发现项目绩效差距，在制定项目计划时即明确项目的主要阶段、各阶段的主要任务事项、完成时限和交付件，便于在项目执行过程中及时对照，发现差距，制定并实施改进措施，确保项目绩效目标的实现。

典型的战略执行计划包括绩效目标、主要任务、责任人、团队成员及分工、起止时限、主要交付件6部分内容。

从系统角度看，应该为每条产品线制定战略行动计划。每条产品线的战略行动计划包括产品平台开发与更新计划、产品线计划、新产品开发计划及技术开发计划。其中，产品平台计划与产品线计划是战略性的，须考虑3～5年的计划；新产品开发计划和技术开发计划是战术性的，一般以一年为期进行考虑。各种类型的战略计划制定方法详见第5章。

在战略执行过程中，企业须要采用PDCA方法定期检查与修正战略计划。战术性的计划最好每个季度检查一次；战略性的计划每半年或每一年要检查一次。

4.15 评估创新战略绩效

定义目标、选择战略、制定和实施战略行动计划的目的都是为了实现创新绩效。企业要设定创新绩效目标，依据这些绩效目标评估创新绩效，进行持续改进，形成闭环反馈模型，如图4-13所示。

4.15.1 造成创新绩效差距的主要原因

由图4-13可以看出，导致创新绩效实际结果与预期目标之间差距的原因有3个方面。

1.执行不力

执行不力的主要原因有：资源不够，人员的技能难以符合项目需要，团队成员完成任务的意愿不强，执行方法没掌握。企业管理者须要分析和明确执行不力的主要原因，制定有针对性的改进措施，修改和调整执行。

2.战略与计划有偏差

对于周期比较长的创新项目，在项目执行过程中，市场环境、顾客需求、关键技术等都有可能发生变化。企业应根据这些变化，重新思考和修正战略，重新制定战略行动计划。战略和计划应保持动态的调整和优化。

3.目标设定不现实

人类往往有高估自身能力的倾向，理想与现实之间的差距时常大得令设定目标的人难以接受。如果确实是创新目标设定不现实，企业应该实事求是地调整目标。目标的设定应该有挑战性，但是经过努力又是可以完成的。

4.15.2 创新绩效的过程评价与结果评价

创新绩效评价分为过程评价和结果评价两部分。

过程评价是指在创新项目执行过程中适时拿设定的目标与进度目标及可能实现的目标进行比较，发现差距，及时制定并实施改进措施，保证创新绩效目标的实现。相比结果评价而言，过程评价对于项目本身更具现实意义。因为通过及时的对比和反思，项目的绩效目标实现更有保障。过程评价主要在产品创新流程的每个决策评审点进行，详见第13章。

结果评价是创新项目完成后，对实际实现的绩效与预设目标进行对比。结果评价的主要目的是总结经验和教训，以应用在以后的创新项目中，实施持续改进，提升公司的整体创新管理能力。很多企业由于不注重创新绩效结果评价和总结，不能“吃一堑，长一智”，总是重复同样的错误。聪明的公司则能通过对每个创新项目绩效结果的系统总结，举一反三，持续改进，逐步形成有效的创新管理体系，实现卓越的创新绩效。结果评价在产品上市后评审时进行，详见第19章。

本章小结

● 企业最重要的战略目标就是营销目标和创新目标，因此创新战略是公司发展战略中极其重要的一部分。

● 创新战略的分析和决策应该遵循有效的流程，结构化地思考和分析问题更能做出正确的战略决策。

● 回顾公司发展历程是战略分析的开始。回顾公司发展历程能总结经验和教训，能“对比过去，展望未来”。

● 战略决策的前提是战略目标设定、外部环境分析和内部能力分析。这3个方面有一个方面发生变化，企业的战略决策就须要进行相应的调整。这3个方面的变化是永恒的，因此战略决策也应该及时修正和调整。制定一次战略便可以在3～5年内不改变的时代已经一去不复返了。

● 企业可以采用“Whom-What-How”的分析框架进行战略机会识别，通过市场机会和内部核心能力评估选择应该进入的战略区域。

● 企业可以从创新程序、竞争视角及国际化程度3个维度选择进攻战略。但同一类型战略不宜在同一战略业务应用。

● 内部开发、并购和专利授权是3种主要的业务进入战略，企业可以根据市场及技术的新颖度和熟悉度选择不同的进入战略。

● 只有分配了创新资源，战略才有可能真正落地。企业可以采用战略池方法和产品路线图方法进行战略性的创新资源分配。

● 战略执行需要有明确的计划，需要采用PDCA方法及时检查和修正战略执行的偏差。

● 战略是手段，取得预期的创新绩效才是目的。创新项目绩效须要进行过程评价和结果评价。过程评价的主要目的是及时发现和修正偏差。结果评价的主要目的是学习和持续改进。